Дмитрий Медведев - Черчилль - быть лидером

«Замечательно! Вы первый, кто просит меня о должности, которая хуже (выделено в оригинале. – Д. М .) той, которую я ему предложил!» – воскликнул Кэмпбелл-Баннерман [963] .

Разумеется, Министерство по делам колоний не могло сравниться по влиянию с Казначейством, но в те времена оно все же занимало одно из важнейших мест на политическом небосклоне. В течение года в него поступало свыше пятидесяти тысяч посланий из различных уголков земного шара. Фактически Черчилль оказался в самом центре управления Британской импе рией.

В момент прихода Черчилля в эту структуру ее возглавлял человек с длинным именем и длинным послужным списком – Виктор Александр Брюс, девятый граф Элджин, тринадцатый граф Кинкардин. Из всех этих титулов следовало, что Элджин был членом палаты лордов, а значит, ведение парламентской деятельности в палате общин ложилось на плечи его молодого заместителя. Кроме того, у главы министерства было поместье в Шотландии, где он любил проводить бо́льшую часть своего времени, оставляя многие вопросы управления ведомством на откуп все того же мистера Черчилля. Таким образом, Черчилль получил великолепный шанс проявить себя как в качестве оратора, так и управленца.

Первая должность всегда открывает будущему лидеру не только возможности, но и проблемы, с которыми приходится считаться и которые нужно преодолевать. Одна из главных проблем – недоверие к новичкам. «Им особенно трудно получить признание, потому что их всерьез еще не воспринимают», – делится результатами своих исследований профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл [964] .

Черчилль справился с этой проблемой. Его орудием стала компетенция. Молодой заместитель министра не понаслышке знал о проблемах в колониях, особенно о «горячей точке» Британской империи – Южной Африке. На рубеже веков Черчилль отправился на другой конец света, чтобы освещать перипетии англо-бурской войны на страницах Morning Post. Он брал интервью у многих участников событий, включая самих буров. Затем – участие в обороне бронепоезда, пленение и побег, которые позволили ему на личном опыте постигнуть особенности южноафриканского менталитета.

После избрания в парламент Черчилль не потерял интереса к Южной Африке. В течение пяти лет он активно выступал в палате общин по вопросам этого региона, а также поддерживал оживленную переписку со многими участниками англо-бурской войны. Так что, когда он занял свою первую должность, у него вполне сформировалось мнение о южноафриканских проблемах и путях их решений.

Из компетенции вытекала другая особенность лидерского стиля Черчилля. На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности. Вышестоящее руководство может одобрить их или, на оборот, отвергнуть, но исходить они должны только от него.

В последующие годы развития науки управления подобная модель станет общепризнанной при формировании карьеры эффективного лидера. Питер Друкер назовет разработку целей «первейшей обязанностью» руководителя [965] . А доктор Дэниел Гоулман отнесет инициативность к одним из важнейших качеств эмоционального интеллекта и лидерских способностей. «Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды, – поясняет он. – Такой лидер не колеблясь нарушит или, как минимум, обойдет правила, если это необходимо для будущего» [966] .

«Я люблю, когда что-то случается, а когда ничего не происходит, я провоцирую события», – признался однажды Черчилль [967] .

Компетенция, инициативность и постановка целей – не единственные инструменты в приобретении политического веса. В предыдущей части мы уже упоминали, что Черчилль всегда очень внимательно относился к выстраиванию отношений с начальством. В первую очередь он стремился добиться доверия со стороны руководства, что, согласно авторитетным исследованиям, – один из наиболее эффективных путей в укреплении лидерских позиций.