Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Важно в данном примере вот что. Звонок поступает в отдел продаж, на один из свободных в настоящий момент номеров телефона. В этом в помещении может сидеть и 30, и 50 человек. И я давно заметил: эти звонки совершенно необъяснимо получают те, у кого в отчетном периоде (месяце, квартале) уже есть необходимый для плана результат.

Приходит звонок, человек просто поднимает трубку – и заключает контракт, не предпринимая для этого никаких видимых усилий. Как правило, это бывает во время пика продаж в конце года. Во всех бизнесах в отделах продаж в декабре – предновогоднее состояние. Есть продавцы, которые за год очень много сделали, а есть те, кто вообще ничего не продал. Казалось бы, вторым – нужнее. Но звонки приходят тем, кто уже имеет заслуженный, трудовой результат. К тем, кто много работал весь год, много ездил по клиентам, много получал отказов, даже если не продавал, то оставлял контакты, поддерживал отношения.

Есть, конечно, студенческий закон: три курса ты на зачетку работаешь, потом зачетка на тебя. И если профессор сомневается в твоих знаниях и возникла пограничная ситуация, он открывает зачетку и видит, что вообще-то ты учишься хорошо. Ладно, бог с тобой, вот тебе хорошая оценка, иди! Это понятно, но с удачей ситуация иная, ведь клиент не знает, кто возьмет трубку и как он трудился в прошлом году.

Я не могу это объяснить, но принял как данность. Если вам предстоит определиться с человеком, а у него постоянно непруха, то у него ботинки порвутся, то товар кончается, когда в магазине его очередь подходит, ну бедолага, что поделаешь! Если такой человек у вас уже работает, не призываю его выгонять за это, но вкладываться в его развитие и делать на него ставку я бы не стал.

Возможно, еще есть такая грань: люди, удачливые в целом, по-крупному, верят в себя. В книге «Принцип Абрамовича» [20] Дорофеев В., Костылева Т . Принцип Абрамовича. Талант делать деньги. М.: Коммерсантъ: Эксмо, 2011. есть интересный момент про Чукотку. Собственно, про причины, которые заставили Романа Абрамовича прекратить этот проект. Да, много вложили денег, дома перекрасили в яркие цвета, экономику двинули – это все понятно. Но проблема в том, говорит Роман Аркадьевич, что людям там надо в кого-то верить. Раньше они верили в Ленина, потом стали верить в Абрамовича. А тем людям, которые верят не в себя, а в кого-то другого, не встать.

И я этот принцип для себя взял на вооружение. Да, у человека есть базовые врожденные или приобретенные способности. Да, мы ему поможем, обучим, дадим людей, обеспечим ресурсами, но, помимо всего прочего, он должен рассчитывать на себя.

Человек должен верить в свои силы, это очень важно. Потому что, когда он начинает какое-то дело, или берет на себя обязательства, или подписывает какие-то бумаги, он обязательно столкнется с трудностями. Ему будет страшно и больно, и в этот момент он должен помнить, что его ситуация – это его ответственность. Силой его никто не загонял ни в бизнес, ни в отдел продаж, не заставляя и подавно быть менеджером и руководить людьми. Когда меня назначили директором по продажам в 2008 году, начался кризис. На время кризиса и пришелся мой испытательный срок. Но это был мой выбор и моя ответственность.

Удачливость в итоге важна потому, что, помимо прочего, это почва для уверенности в себе. Или «награда за смелость», как в песне.

Третье . Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.

Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.

Четвертая позиция . Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.