Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

В последние годы всевозможные кризисы стали обычным явлением. Разумеется, у нас, как и во всех остальных бизнесах, зачастую сотрудники и менеджеры время от времени оправдывают свои неудачи изменениями, например в экономике.

Мой подход к изменениям во внешней среде таков. Неприятности и сложности, которые мы можем причинить себе собственными ошибками, плохо выстроенными бизнес-процессами, ленью или отсутствием навыков, на порядок более опасны, чем многие рыночные факторы или текущая конъюнктура. А раз наши кризисы вызваны внутренними проблемами, то и решать их надо внутри, самостоятельно, а не кивать на ведущих вечерних новостей, которые каждый день рассказывают, что дела плохо обстоят у всех.

Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.

Тем не менее экономические кризисы все-таки случаются, и локальные, и глобальные. Мы посмотрим на них с точки зрения изменений в работе менеджера, которые эти кризисы вызывают.

Самое главное, что нам пришлось понять в 2008 году, это то, что закономерности, существовавшие накануне, еще совсем недавно, больше таковыми не являлись. Прежде мы выстраивали некую систему вокруг себя, и она помогала достигать результата. Мы к ней привыкли, нам было хорошо. Некое количество действий приводило к такому-то количеству продаж в таком-то месяце. Счет, подписанный к оплате, и набранная клиентом платежка означали, что деньги завтра будут у нас. Раньше означали. А потом перестали означать.

Раньше, если продавец слышал от клиента три вопроса о деталях будущего сотрудничества («вопросы из будущего»), это означало, что, скорее всего, клиент решение принял. А теперь нет. Он просто задал три вопроса.

Есть хорошая метафора на этот счет. Когда вы ночью дома встаете попить водички и не включаете свет, чтобы не разбудить своих родных, вы уверенно идете, поворачиваете в нужных местах, едва касаясь рукой стен, шлепая босыми ногами по полу, зная, где находится кухня. И в большинстве случаев доходите до цели удачно.

А когда вам приходится ночевать у друзей или в гостинице, то, двигаясь в аналогичной ситуации по темному помещению, вы отчаянно водите перед собой руками, нащупывая препятствия, чтобы не разбить лоб. Потому что вы уверены – мир вокруг вас другой. Непривычный вам. То есть вы остались тем же, с теми же привычками, навыками и знаниями, а мир стал другим. И чтобы приспособиться к этому новому миру, нужно предпринимать дополнительные телодвижения, которые раньше казались лишними: махать руками перед собой, освещать экраном телефона препятствия, быть более внимательными.

В конце 2008 года эти лишние прежде движения стали востребованы. Делая выводы после встреч с клиентами, обязательно нужно было подстраховываться. Если не до конца понял – переспрашивать. Если сомневался, позвонить клиенту или поехать к нему, то лучше ехать. Если до тех пор не было нужды показывать еще одно конкурентное преимущество – пришло время показать. В новых условиях эти дополнительные движения руками перед собой уже не были лишними. Сработать мог любой аргумент, даже неожиданный. Главное – действовать, предпринимать больше действий, направленных на результат, на единицу времени.

Потому что, если слишком долго задумываться о препятствиях, можно умереть от жажды посреди темной комнаты в одних трусах.

Попав тогда в новую среду, мы сделали для себя следующие выводы.

Российские менеджеры в среднем оказались более слабыми, чем я думал до тех пор. Мы работаем в секторе b2b, и, когда внешняя среда изменилась, стала неопределенной, было любопытно наблюдать, насколько директора многих организаций терялись в этих новых обстоятельствах.

Известно, что продукт работы менеджера – это управленческое решение. И мы видели, как сплошь и рядом руководители мелких предприятий, где работают пять, десять, пятнадцать человек, начали прятаться от своих же сотрудников, своих же бухгалтеров, чтобы не принимать решения. Никакого – ни да, ни нет!