Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Многочисленные инициативы Eli Lilly говорят о стремлении фирмы усовершенствовать человеческие капитал. Обычно компания набирает сотрудников сразу после окончания школы и оплачивает их дальнейшее обучение, проводя затем ежегодную оценку их навыков и умений. В последнее время, в целях ускорения роста, Eli Lilly стала нанимать известных ученых, чья мировая репутация притягивает талантливых людей.

Педро Гранадтильо, старший вице-президент по человеческим ресурсам, регулярно встречается с генеральными директорами и руководителями всех крупнейших подразделений Eli Lilly. Раз в год группа выделяет день для обсуждения талантливых сотрудников в сфере продаж и маркетинга, производства и исследований. Они обсуждают стратегию, возможности организации и планы обучения своих многообещающих сотрудников, включая второе и третье поколение талантов – тех, кому сейчас по 20–30 лет. Руководители их знают по именам. Генеральный директор ежегодно проводит заседание правления, на котором обсуждаются изменения в организации и вопросы продвижения талантов, которые идентифицируются на основании способности к обучению.

Посещая филиалы фирмы, разбросанные по всему миру, Педро анализирует качество работы, оценивает работы наиболее талантливых сотрудников, обедает с ними. Он просит генерального директора встретиться с ними, выступить на семинарах для интернов и в конкретных учебных заведениях. «Мы не хотим упустить талант, – говорит он. – Если кто-то из наших талантливых сотрудников получает предложение на работу, мы бросаем все и сосредотачиваемся на нем. Генеральный директор должен уделять самое пристальное внимание поиску талантов. Он никогда не пропустит встречи с ними, будет постоянно интересоваться их работой и регулярно встречаться с ними».

Мерилом успеха таланта для Eli Lilly является то, какое впечатление производит работа талантов на людей, не являющихся сотрудниками организации. Знающие наблюдатели отмечают, что на Eli Lilly работают умные, ориентированные на бизнес люди, которых пытаются переманить к себе конкуренты, что расценивается как комплимент.

Очевидно, что создатели человеческого капитала формируют ценность для сотрудников и линейных менеджеров, наращивая их карьерные перспективы, обеспечивая удовлетворение от работы и создавая среду, способствующую развитию каждого, в которой люди поддерживают друг друга. Однако развитие человеческого капитала создает ценность и для других стейкхолдеров.

Наставничество для руководителей способствует вселению уверенности в инвесторов, как и отношения между сегодняшними руководителями (и потенциальными лидерами в будущем) и ключевыми инвесторами. HR-служба может способствовать установлению таких отношений, пригласив инвесторов на встречу с сотрудниками или организовав презентацию ключевых лидеров для инвесторов. Создатели человеческого капитала вселяют уверенность в инвесторов, сообщая им о планируемых процессах и подсказывая, в каком случае уже существующие отношения включают потенциальных руководителей компании. Обеспечение общения с будущими руководителями создает ценность для инвесторов.

Создатели человеческого капитала помогают выстроить отношения между ключевыми сотрудниками и клиентами, способствуя таким образом удержанию последних. Например, один клиент выбрал две фирмы-кандидата для размещения крупного заказа. Группа продаж поставщика с помощью HR-специалиста организовала встречу генерального директора своей фирмы и фирмы-клиента. В ходе этой встречи директор поставщика сделал взаимовыгодное предложение фирме-клиенту. Подобным образом усилия HR-службы по координации взаимодействия сотрудников и клиентов с помощью совместных проектов, посещений клиента, семинаров для клиентов, исследований рынка и других механизмов, имеющих отношение к человеческому капиталу, помогает клиенту свободнее взаимодействовать с компанией.

Способность исполнять роль функционального эксперта разумеется сама собой. В конце концов, если вы не в состоянии выполнить свою работу, вряд ли кто-то прислушается к вашему мнению относительно работы других. HR-специалист обладает определенным багажом знаний, позволяет ему формировать свое мнение. Если таковое отсутствует, HR-специалисту приходится блуждать в потемках, выискивая лучшие процедуры и не находя их. Обладая багажом знаний, функциональный эксперт способствует поиску оптимального решения и производит результаты. Например, если руководство обеспокоено компетентностью будущих лидеров, они могут обратиться за советом к HR-эксперту. HR-эксперты по развитию руководства, которые знают теорию и в курсе последних исследований на эту тему, используют их результаты для создания структуры руководства для своих компаний. Не владея теорией компетентности, HR-специалисты будут руководствоваться благими намерениями, но при этом предлагать необоснованные решения.