Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Зачастую множество небольших действий обеспечивает крупные и значительные трансформации. Начните с той области, в которой вы можете достичь видимых результатов, – это даст вам импульс для проведения изменений.

Вам необходим комплексный план осуществления трансформации. Например, начиная с обучения сотрудников, нужно знать, на каком этапе приступать к другим элементам HR: координации с внешними реалиями, обслуживанию внешних и внутренних стейкхолдеров, созданию HR-практик и ресурсов HR, обеспечению профессиональности HR. Имея направление (ваше видение для создания ценности), цели, которые вы хотите достичь (элементы создания ценности) и критерии (критерии эффективной работы HR), вы можете приступать к трансформации немедленно. Благодаря этому у вас появится видение будущего и желание действовать сегодня.

Предложите начальнику финансового отдела, менеджеру по связям с инвесторами и инвесторам обсудить с HR-отделом инвестиционные критерии в фирме.

Таблица 12.2. Портфолио инвестиций HR

Трансформация HR неизбежно потребует принятия трудных решений в отношении сокращения или расширения штата или программ. Обычно в результате трансформации общая численность HR-сотрудников сокращается. Если вы четко определите кандидатов на увольнение и быстро примете трудное, но справедливое решение, это поможет людям увидеть интенсивность трансформационного процесса и обеспечит его поддержку. Иногда программы и практики тоже требуют пересмотра. Причем тоже решительного. При осуществлении организационных перемен (создании сервисных центров, электронных HR, центров экспертного знания) быстрота действий дает импульс долговременным изменениям.

Семинар начинает трансформационный процесс, но не обеспечивает его успех. Для успешной трансформации необходимо ввести новые принципы. Например, новая организация HR потребует новых практик в работе с людьми. По мере повышения требований к эффективному HR-сотруднику повышаются и стандарты. Только что принятые в HR-службу сотрудники обычно владеют «ноу-хау», поэтому в их обучении следует больше внимания уделять способам создания ценности, а не только работе над проектами. Увольнение неэффективных HR-сотрудников является сигналом для успешно работающих.

Трансформированная организация HR:

• создает новые практики для управления качеством исполнения. Стандарты и оценки сотрудников в трансформированной организации учитывают, скорее, создание ценности, а не выполнение тех или иных действий. Материальные и нематериальные вознаграждения распределяются среди тех, кто создает ценность;

• обеспечивает постоянный обмен информацией. HR-сотрудники всей организации знают внутренние реалии бизнеса и владеют информацией о том, как их деятельность влияет на них;

• распределяет работу таким образом, чтобы она выполнялась быстро и эффективно. Практики HR, касающиеся людей, управления качеством исполнения, информации, рабочих потоков позволяют новой организации HR не зависеть от какого-то конкретного HR-руководителя этой службы. Надежные практики HR преобразуют трансформацию HR в новый способ выполнения работы HR (табл. 12.3).

Команда, занимающаяся трансформацией, должна постоянно отслеживать этот процесс. Одна компания начала трансформацию с пилотной программы обучения HR-сотрудников. По окончании первого цикла она произвела изменения в последующих четырех циклах. В другой компании вложили значительные инвестиции в электронные HR, последующим контролем их работы и совершенствованием порталов и интерфейсов HR. Дальнейшая адаптация позволяет постоянно улучшать программу или процесс (в соответствии с оценками по каждому критерию).

Таблица 12.3. Показатели инвестиционного воздействия HR