Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:

• каковы цели перемен;

• каким образом они будут достигаться;

• что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;

• что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.

И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».

Это можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же). Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации – тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.

Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Это может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное! Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако похоже, что это работает. Ведь во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением.

Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, тем быстрее сотрудники с вами согласятся.

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высокое.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место. Говоря о переменах, приведите пример из практики других компаний. Расскажите о том, что плохого случилось в фирме, которая предпочла не внедрять перемены. Приведите пример того, как другая фирма избежала печальных последствий, пойдя по тому пути, который предлагаете вы.

Если аудитория уяснит, что нечто подобное уже случалось с другими и имело определенные последствия, ей проще будет понять и принять ваше решение.

Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно.

Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест. Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку.

Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать «согласен». Например:

• Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).

• Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).

• Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).

• Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без вводных трех «да».