Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Ориентация на пациента является предметом обсуждения во время заседаний комитетов и совета директоров. Когда доктор Уоллер возглавлял совет директоров, ему приходилось вместе с коллегами принимать сложные решения. Если было трудно достичь согласия, то кто-нибудь из присутствующих спрашивал: «Но какой вариант будет лучшим для пациента?» Ширли Вайс, главный администратор клиники Мэйо, говорит о том же: «Наш главный принцип, ставящий превыше всего нужды пациента, помогает преодолевать разногласия. Просто следует задать вопрос: подходит ли это для пациента или нет. И тогда проблема будет решена должным образом». Она приводит пример электронной системы медицинских записей, которая определяет, сколько времени должно пройти, прежде чем пациенту будет назначен врачебный прием. Такое назначение, конечно, является формальностью. Когда врачу говорят, что пациенту нужна помощь, он оказывает ее немедленно.

Здания клиники Мэйо производят глубокое впечатление – они большие, светлые, привлекательные и общедоступные. Музеи, парк скульптурных работ, ландшафт – все спланировано так, чтобы создавать комфорт. Но в конечном счете клиника представляет собой нематериальную сущность – это сервис, а не кирпичи, строительный раствор и мрамор. Завтрашний день клиники Мэйо зависит от того, насколько хороши ее услуги сегодня. Истории, которые пациенты рассказывают своим друзьям и родственникам, создаются повседневной работой персонала, обеспечивающего индивидуальное обслуживание каждого больного. И чтобы достичь долгосрочного успеха, которым гордится клиника, необходимо наделение сотрудников полномочиями и правом принимать самостоятельные решения.

С самого начала принцип «Нужды пациента превыше всего» был связан с определенными финансовыми затратами. Доктор Хью Батт, один из последних ныне здравствующих врачей, которых обучал сам Уильям Дж. Мэйо, рассказывает о трехмесячном сотрудничестве с доктором Мэйо в 1936 году. Доктор Уилл, оставивший хирургическую практику в 1928 году и вышедший из совета директоров в 1932 году, продолжал принимать активное участие в работе клиники. Он объяснял тогда еще молодому доктору Батту: «Я хотел бы видеть определенных пациентов – очень больных и очень бедных. И никаких других. Вы понимаете меня?» Вскоре Хью Батт нашел такого пациента, который в тот момент, возможно, был на пороге смерти. Его койка находилась в общей восьмиместной палате, где Уильям Мэйо и Хью Батт и осмотрели его. Доктор Батт вспоминает, что когда они вышли из палаты, доктор Мэйо сказал: «Да, я согласен с вами. Он очень болен и очень беден». Хью Батт продолжает историю:

Доктор Уилл дал мне 400 долларов!.. Затем он произнес: «Вы подниметесь наверх и отдадите эти деньги кассиру. Не говорите ему, откуда они у вас. И переведите этого пациента в отдельную палату с сиделкой. Проверьте, чтобы там было ведро со льдом и вентилятор для охлаждения тела больного. (В то время у нас не было кондиционеров.) И он совершал подобные поступки раз за разом, помогая бедным, никто из которых даже не догадывался о том, что это доктор Уилл оплачивает их отдельную палату».

Основатели клиники жили, больше на практике руководствуясь главным принципом, чем говоря о нем. Иногда нужды пациента были сугубо медицинскими, но, как в приведенном выше примере, зачастую больному и его семье были необходимы комфорт, отдельная палата, идеальные условия, которые можно было купить только за деньги.

Братья Мэйо настаивали на том, что уровень обслуживания должен быть одинаково высоким для всех пациентов. В начале своей истории и позже клиника не устанавливала нормы расходов на пациентов в зависимости от их финансовых возможностей. Например, во время Второй мировой войны в клинику поступила жена солдата, воевавшего тогда в Европе. У нее был рассеянный склероз. Она вместе со своей матерью была на несколько месяцев помещена в отдельную палату и ежедневно проходила лечебные процедуры. При выписке им был предъявлен первый и последний счет. «За все обследования, медикаменты и процедуры следовало заплатить всего лишь 28 долларов, – вспоминал потом муж пациентки. – И эта сумма была выбрана потому, что равнялась моей месячной армейской зарплате». Совершенно очевидно, что удовлетворение нужд этой пациентки было сопряжено с существенными финансовыми расходами для клиники.

Доктор Уоллер вспоминает состоявшуюся в конце 1980-х годов беседу с одним кардиологом, который принял очень дорогостоящее решение по лечению пациента. Больному был необходим имплантируемый кардиостимулятор. Первый возможный вариант – модель кардиостимулятора, одобренная Федеральной программой льготного медицинского страхования. Но это требовало довольно сложной операции с последующей восстановительной госпитализацией на несколько дней и вероятным осложнением. Второй вариант – новая модель кардиостимулятора, которая имплантировалась с помощью несложной операции, предполагавшей однодневную восстановительную госпитализацию. Однако новая модель еще не была одобрена Федеральной программой, поэтому в случае ее применения клиника не могла получить страховую компенсацию. И все же предпочтение было отдано новой модели. «Мы, не сомневаясь, выбрали то, что было лучше для пациента», – говорит доктор Уоллер.