Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% только потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль росла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию вряд ли можно назвать особо успешной.

О нереализованных стратегиях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.

Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы — ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия — это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга — не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.

Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия — инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников. А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотивацией — тем более.

Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спускаемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если управленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что психологически они устанавливают для текучки более высокий приоритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную прихоть руководства.