Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, некоторые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали банковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки — в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательства, банки рассчитывали выгодно их перепродать.

Если стоимость бренда подсчитать невозможно (например, у компании осознанно нет бренда или калькулировать его цену слишком уж затруднительно), ее можно заменить на другой хороший показатель — число лояльных клиентов. Особенно это актуально для розничных компаний — число лояльных покупателей легко измерить при помощи специальных опросов. Логика проста — компания, число лояльных клиентов которой растет, устойчивее, чем фирма, теряющая покупателей, даже если ее чистая прибыль пока высока. А если и эта задача вам по каким-либо причинам не под силу, можно включить в стоимость компании показатели доли рынка.

Некоторые компании включают в ключевые цели уровень доходов (выручки или валовой прибыли) от продуктов, запущенных в течение последних трех лет. Это важно с точки зрения развития компании — если компания вводит в продажу товары или услуги, пользующиеся спросом, значит, она обладает способностью к инновационному развитию.

При выборе и постановке ГСЦ главное — соблюсти принцип совмещения оперативных экономических показателей с индикаторами способности расти в будущем. Наряду с финансовыми данными (стоимость компании, выручка, прибыль) в ГСЦ полезно включить рыночные показатели (доля рынка, лояльные потребители) и показатели, отражающие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминутной прибыли.

О важности и осуществимости ГСЦ

Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это — очень большое и ответственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут многие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менеджеры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет профинансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные средства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит ли у предприятия сил расти такими темпами?

Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а через 10 — международным. Однако уже на втором году развития цели пришлось корректировать — бизнес-процессы компании не были подготовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компания поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.

ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигнута. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стратегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует утверждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предприятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достигнет 30% — такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.

ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работаете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для вашего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут оказаться слишком скромной целью.