Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания».

Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инструмент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В слове «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но недооценивать значение миссии для организации — глубочайшая ошибка.

Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не делающий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли добьется выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.

Миссия — это прибыль?

Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но прибыль — это результат деятельности организации, а не смысл ее существования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента Питер Друкер, услышав, что миссия компании — это ее прибыль, засмеялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».

Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных движениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше противника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.

В еще одной книге — биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вытаскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему — прибыль. Он говорил, что при Джоне Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и сфокусироваться на товарах. И он оказался прав — сейчас Apple выпускает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их создания — дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые лучшие на свете компьютеры или телефоны.

О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том числе плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к колоссальным убыткам.

Прибыль является следствием того, что организация делает свою работу хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они остаются лояльными ей — у такой компании всегда будет все в порядке с прибылью. То есть покупатели, продукты, качество — все это первично по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следствие, а не цель или причина.