Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

✓ Признавать приоритет сотрудничества по отношению к конкуренции.

✓ Добиваться прекращения споров и восстановления дружеских отношений, а не поддерживать вражду.

Настоящий риск в разрешении конфликта заключается не в поиске решения, а в преодолении страха, мешающего рассказать правду, изменить свои позиции и найти точки соприкосновения со своими оппонентами. При итоговом анализе конфликт можно рассматривать как совокупность несущественных, однако, противоречащих друг другу позиций по общим и важным для обеих сторон вопросам. В этом смысле конфликт – это всего лишь комплекс уроков, ожидающих, чтобы их выучили, причем, не только отдельные сотрудники, но и организации в целом. Когда сотрудники пробуждаются и меняют свое отношение к работе, организации неизбежно следуют за ними.

Пробуждение и разрешение системных конфликтов, в конечном счете, требуют от организаций замены иерархических, бюрократических, автократических систем и структур упрощенными, саморегулируемыми и демократическими. Эти новые совместные партнерские формы организации автоматически пробуждают людей, развивая их самосознание, верность самим себе, гармоничность и преданность работе.

Пробуждение людей отчасти напоминает строительство воздушных замков. Идея звучит прекрасно, но если мы не последуем совету Торо и не выстроим прочный фундамент для укрепления и поддержания своего замка, то, конечно, сможем какое-то время добиваться успеха, но потерпим неудачу в долгосрочной перспективе. Для достижения преобразующих результатов, описанных в предыдущих главах, необходимо полностью интегрировать эти процессы и методы в ежедневную деятельность организации и радикально изменить культуру, структуры, системы и организационную среду, в которой мы работаем. Другими словами, если мы последовательно пробуждаем людей, преобразуем их поведение и создаем среду, которая поддерживает и вдохновляет человеческие ценности, то должны также пробудить и саму организацию.

Большинство организаций со временем необдуманно вносит в свою культуру, структуры и системы новшества, подстраивая их в аварийном порядке под сиюминутные потребности или планы и копируя их у других организаций. При этом организация не особо заботится о последствиях, не вовлекает в процесс сотрудников и не планирует действия. Такой случайный, путаный, не сформулированный подход к организационному развитию заканчивается формированием иерархических структур, снижающих творчество и гибкость бюрократических культур, мешающих проявлению самосознания, искренности, гармоничности и целеустремленности, и автократичных систем, подрывающих сотрудничество и ответственность.

Эти условия повергают людей в сонное состояние, делая невозможным разумное, стратегическое, интегрированное или партнерское организационное поведение. Они также не дают воспользоваться скрытыми возможностями, быстро реагировать на изменения окружающей среды, искоренять системные конфликты, применять новую парадигму взаимоотношений, создавать партнерские отношения с клиентами и решать сложные проблемы.

Пробуждение организации требует серьезных изменений в мышлении, позициях, поведении и в отношениях. Эти изменения должны способствовать развитию людей, а не их осуждению, помогать им учиться у проблем, а не просто решать их, задавать вопросы, а не давать ответы, поддерживать их ценности, а не насаждать правила. Такие преобразования подразумевают переход от пассивности к активному участию, от индивидуальной ответственности – к коллективной, от единоличного решения руководства – к достижению консенсуса, от соперничества – к сотрудничеству, от управления – к самоуправлению.

Каждое из этих далеко идущих преобразований возникает как естественное и неизбежное следствие пробуждения людей, позволяя организациям применять творческие обучающие принципы в отношениях с сотрудниками и клиентами. Каждое преобразование подрывает иерархию, бюрократию и автократию, а вместе они создают предпосылки для более масштабного преобразования, которое мы называем организационной демократией.