Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

✓ Любое взаимодействие с вами проходит слишком эмоционально. Вы занимаете глухую оборону, поэтому мы не можем ни обсудить проблему, ни решить ее. Критика ваших сотрудников обращена не против вас, она нацелена на улучшение ситуации. Вы не являетесь проблемой, как и они. О проблеме нужно говорить, употребляя местоимения «она» или «мы», но никак не «вы», «я» или «они». Когда вы персонифицируете проблему, она приобретает эмоциональную окраску и может остаться неразрешенной или принятой как должное. Если вы подходите к проблеме, не персонифицируя ее, она значительно сужается, становясь всего лишь небольшим препятствием, которое не устоит перед хорошей стратегией. Постарайтесь в дальнейшем, говоря о проблеме, использовать другое местоимение, например, «она» или «мы». Затем попросите предоставить вам обратную связь, оценивающую то, как вы себя вели, и что можно было бы сделать лучше. Делайте пометки и прорабатывайте их.

✓ Вы ведете себя так, будто проблема принадлежит вам, и решение тоже должно быть за вами. Мы хотим быть частью процесса решения проблемы. Если вы принимаете решение по проблеме, то вы, по определению, – владелец проблемы. Если вы хотите добиться сотрудничества и партнерских отношений, постарайтесь не решать проблему в одиночку. Если каждый раз, когда ребенка просят приготовить еду, а кто-то из родителей делает это за него, ребенок никогда не научится принимать ответственность за свои поступки. Конечно, если ребенок моет посуду, она никогда не будет такой чистой, какой ее хотели бы видеть родители. Грязная посуда не является проблемой. Проблема заключается в том, как передать право «владеть» посудой и обязанность ее мыть от родителя к ребенку. Этого вы не добьетесь ни криками, ни сложением с себя полномочий, ни тем, что будете делать все сами.

С этим менеджером, который уходил в глухую оборону и сопротивлялся переменам, мы занимались в течение четырех месяцев. Во время каждого занятия мы выбирали один из приведенных примеров обратной связи, концентрировались на причинах, которые приводили к такой обратной связи, и проводили мозговой штурм, чтобы определить, как ему следовало реагировать. Через четыре месяца менеджер смог перевести полученную обратную связь в новый стиль поведения. И пока он продолжал сталкиваться с проблемами, его сотрудники все же давали ему «удовлетворительную» оценку как руководителю.

По большому счету, суть трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преобразовать самих себя. Это означает, что нужно подойти стратегически к деятельности участвующих в коучинге и проанализировать, как внешний мир влияет на их поведение через подавленные и неявные ожидания, запросы, предположения, правила и скрытые планы, которые лишают их способности руководить.

Конфиденциально опрашивая сотрудников, коллег, руководителей, подчиненных и клиентов, коучи могут почерпнуть более глубокую оценку окружающей их подопечных действительности и разработать стратегию, которая с их поддержкой способствовала бы преобразованиям. Эти опросы также позволяют коучу завязать отношения, которые он может в дальнейшем использовать для поддержки подопечного.

Разработка стратегии поддержки является критическим моментом в трансформирующем коучинге. Именно эта стратегия постепенно передает руководящую и контролирующую роль от коуча к его подопечному. Сотрудник, участвующий в коучинге, который сам формирует планы, задает вопросы и определяет, что ему делать дальше, сможет взять на себя ответственность за процесс изменений и продолжит свое обучение даже после завершения коучинга. Ян Карлсон, глава SAS Airlines, иллюстрирует это положение, используя аналогию со спортом.

В футболе тренер выступает в роли лидера. Его задача – отобрать правильных игроков и обеспечить наилучшую подготовку своей команде, чтобы она хорошо сыграла на поле. На поле правом отдавать приказы и менять игроков в течение игры обладает капитан команды, аналогично менеджеру в организации. Но важнее всего сами игроки, каждый из которых становится сам себе начальником во время игры.

Представьте ситуацию, когда у футболиста появляется возможность легко забить гол, а он вдруг бросает мяч и бежит к скамье игроков, чтобы спросить разрешения тренера ударить по мячу. Прежде, чем он добежит обратно, он не только упустит мяч, но и проиграет игру.