Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Для понимания основополагающих расхождений в результатах, к которым приводят разные обучающие процессы и методологии, необходимо различать следующие понятия.

✓ Лекции и механическое запоминание распределяют учащихся по уровням, основываясь на их способности к запоминанию правил и фактов, что ведет к знанию и информированности.

✓ Образовательные курсы способствуют зарождению идей у обучаемых и ведут к обучению и пониманию.

✓ Тренинги и семинары вовлекают обучаемых в управляемые групповые обсуждения и приводят к развитию технических навыков и компетентности.

✓ Развитие и умение ставить вопросы активизируют у обучаемых самосознание, способствуют диалогу и ведут к мудрости, целостности и свободе.

Наш друг Кен Анбендер, эксперт по развитию лидерских качеств, который описал эти различия, указывает на то, что продвижение от лекций, курсов и тренингов к развитию и умению ставить вопросы также выявляет разницу между четырьмя ключевыми компетенциями: знанием, действием, пониманием и образом существования. Каждая из этих компетенций выполняет важную функцию, и каждая необходима для реагирования на различные вызовы. Кроме того, по мере развития организации, ей требуется более высокий уровень компетентности и процессов, чтобы воспроизводить эти компетенции.

Развитие и умение ставить вопросы, которые концентрируются на образе существования, на более длительный, по сравнению с другими описанными практиками, срок ведут к глубокой мудрости, истинной целостности и максимальной целеустремленности в лидерстве. Таким образом, развитие и умение ставить вопросы становятся первостепенным процессом обучающихся организаций. Эти различия показаны на рис. 13.1.

Когда сотрудники участвуют в высших формах обучения, они развивают те тонкие навыки, которые необходимы для построения обучающихся организаций и отношений, основанных на сотрудничестве, самоуправлении и демократии. Каждый новый уровень обучения требует повышенного уровня сознательности, более естественного поведения, большей согласованности ценностей и поступков и более сильной приверженности личному и коллективному развитию. Этот подход к обучению позволяет направлять организационные культуры, структуры и системы во все более демократическом направлении.

Если в организации отсутствует гармония, ее лидеры и менеджеры посылают противоречивые сигналы, вызывая недоверие к ним со стороны подчиненных и сомнения в мотивах их поступков. Когда менеджеры не чувствуют гармонии внутри себя, их отношения становятся чередой силовых игр, предложений по принципу «выиграл – проиграл» или же ничейных матчей, которые оставляют минимальные возможности для достижения взаимно удовлетворяющих результатов. Для поощрения гармоничности руководство, менеджеры и сотрудники должны развивать свое самосознание, становиться честнее с самими собой и другими и прислушиваться к обратной связи, чтобы вовремя заметить противоречивость посылаемых ими сигналов.

Рис. 13.1. Ключевые процессы обучения

Например, компания, занимающаяся фондовым рынком и биржевыми торгами, которую мы консультировали, начала свою деятельность с небольшого успешного партнерства, где каждый все делал сам. Все сотрудники обеспечивали инновационный подход к делу, развивались неформально, поровну владели акциями компании и получали прибыль. Предложения и новые идеи принимались независимо от того, кто их выдвинул. После апробирования каждой новой идеи на фондовом рынке она признавалась либо успешной, либо неудачной в зависимости от результатов. Поведение каждого соотносилось с ценностями, организационные процессы отражали демократическую концепцию компании, и каждый был максимально нацелен на взаимное развитие и сотрудничество.

Со временем компания разрасталась, появлялись уровни управления, выделялись самостоятельные подразделения. Все это привело к заметному расслоению среди сотрудников, подчеркнутому размерами офиса и зарплаты, количеством принадлежащих им акций, бюджетом на командировки и должностями. Усиливалось давление в погоне за результатами, и постепенно персонал, который когда-то работал плечом к плечу, был вынужден конкурировать друг с другом. Ширилось недовольство неравноценными офисами, рабочими заданиями и привилегиями. В результате компания погрязла в трясине «подсиживания» и «ударов в спину», обвинений в сексуальных домогательствах и бюрократических процедур, упал боевой дух. Поскольку каждый боялся предоставить обратную связь главе компании, тот принимал необоснованные губительные решения. В конце концов, начала стремительно падать производительность труда, а прибыль – стремительно снижаться. Воодушевление и подъем первых лет работы организации были утрачены из-за организационной несогласованности, приводящей к тому, что менеджеры принимали решения в чрезмерно жесткой иерархичной манере.