Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Показатели эффективности, подкрепляющие эти комментарии, а также боевой дух и навыки, поднялись до уровня, которого они никогда не достигали раньше. Хотя остались некоторые проблемы, они рассматривались уже с другого уровня и относились к командам, а не к руководству. Финансовые результаты также существенно улучшились, а клиенты, которых вначале беспокоило то, что команды не будут воспринимать их нужды так, как надо, и проявлять ответственность в работе, нашли, что качество сервиса улучшилось по сравнению с прежним.

Синергетические структуры и организационное развитие могут быть также подорваны неправильной централизацией. Споры о преимуществах централизации по сравнению с децентрализацией, конечно, не имеют единственного верного ответа. Трудности возникают в обоих случаях. Когда обратная связь, коучинг, наставничество и оценка наталкиваются на чрезмерную централизацию, они не способствуют адаптации или личному вкладу; когда же они недостаточно централизованы, тогда уроки, выученные с помощью этих процессов, не распространяются на всю организацию, лишая других возможности расти и меняться.

Поэтому проблема заключается не в том, какая форма нужна, а в том, что следует централизовать, а что – децентрализовать. Например, если мы централизуем постановку вопроса и децентрализуем ответы, процесс будет продуктивным. Если же мы децентрализуем вопрос, ответы будут бессмысленными, а если мы централизуем ответы, то упускаем преимущества многообразия и совместного участия. Поэтому полезно централизовать вопросы направления, в котором движется организация, видения, ценностей и целей и децентрализовать ответы, для того чтобы допустить всех сотрудников к участию в определении направления развития организации.

Децентрализация способствует процветанию разнообразных, индивидуальных и уникальных практик и позволяет организационному процессу быть гибким, адаптивным и восприимчивым, тогда как централизация позволяет сделать его управляемым и целенаправленным, а отдельным сотрудникам, командам и сетям – учиться на опыте друг друга.

Вечная ошибка организаций – пытаться чрезмерно управлять преобразующими процессами и методами, которые по своей сути индивидуальны и требуют нового согласования при каждом применении. Одинаково ошибочно не использовать элемент централизации в начале и в конце процесса, чтобы способствовать координации и распространению обучения на всю организацию.

Например, одна корпорация, входящая в список Fortune100, обратилась к нам за помощью в решении проблемы централизации и децентрализации. Посредством тщательного анализа рабочих процессов руководство определило ключевые функции для всех подразделений, территориальных представительств и рабочих процессов, которые можно было бы объединить. С целью снижения затрат они решили централизовать эти ключевые функции, которые включали в себя общекорпоративные процессы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки, а также стратегическое планирование, информационные системы, финансовые службы и высшее руководство. Все остальные функции были распределены по регионам и контролировались на местах. Каждое региональное представительство корпорации возглавляла межфункциональная команда, которая координировала децентрализованные функции и делилась лучшим опытом с другими регионами.

Другой помехой на пути создания синергетических командных структур является масштаб деятельности или размер организации. Когда речь идет о синергии, размер определенно имеет значение. Очень важно предупредить чрезмерное разрастание структур и систем, из-за чего они становятся сложными и несвязанными, поскольку утрачивают качества прямой личностной взаимосвязанности, которые делают их эффективными. Отдельные сотрудники, команды и организации легко путают рост с успехом и позволяют организациям разрастаться из небольших, способных к «игре» и творческих до гигантских, бюрократических и обезличенных. Структуры, ориентированные на человека, позволяют сотрудникам видеть результаты своей работы, открыто и непринужденно общаться, брать на себя личную и коллективную ответственность за развитие каждого из них и сделать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку частью повседневной жизни.

Например, в одной организации, с которой мы работали, руководитель подразделения добровольно отказался от трети своего бюджета и персонала, поскольку хотел сделать свою производственную структуру более компактной и эффективной. К тому же он чувствовал, что часть его сотрудников в действительности работает на другое подразделение. В прошлом продвижение по карьерной лестнице зависело от размера возглавляемой структуры и ее бюджета, поэтому его коллеги пытались разубедить его в этом, поскольку такой шаг, по их мнению, ограничит его карьерные возможности. Он же считал, что организация в целом будет функционировать лучше, если его предложение будет принято, и решил рискнуть. В результате он смог создать синергетическую командную структуру, в которой сотрудники работали значительно эффективнее, демонстрируя более высокие показатели, боевой дух и продуктивность.