Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Узнаете приемы? Правильно – это третий уровень модели Киркпатрика, который мы с вами уже рассматривали. Так что если захотите восстановить в памяти какие-либо вопросы – просто откройте соответствующую главу.

Еще одна альтернативная методика оценки, аббревиатурное название которой (CIPP) расшифровывается как Contextevaluation (Контекстная оценка), Inputevaluation (Оценка на входе), Processevaluation (Оценка процесса) и Productevaluation (Оценка продукта).

Эти четыре элемента составляют системную модель, которая состоит из четырех основных компонентов. Рассмотрим их более подробно:

C – «Контекст». Имеется в виду оценка «контекста» развития: постановка целей обучения и определение потребностей в обучении,

I – «Вход». Оценка на «входе»: определяются ресурсные затраты, возможные альтернативные стратегии, а также находится самый простой и эффективный способ решить поставленные задачи. Определяются возможные стратегии и методы обучения, его результаты.

P – «Процесс». Происходит оценка процесса развития: выносим вердикт относительно того, насколько последовательно и полно выполняется разработанный план обучения, выявляются промежуточные итоги.

P – «Продукт», или оценка результатов обучения: оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки – как следует разрабатывать план развития в следующий раз [30].

Таким образом, эта модель изучает и сам процесс, и его результат – причем потенциал ее огромен: все очень логично и связано воедино в системе обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим пример-ситуацию из моей практики – руководитель сети магазинов автозапчастей внезапно решает подправить ситуацию с клиентоориентированностью. Оговорив условия сотрудничества, я приступаю к работе – согласно модели Стафлебима, действуя следующим образом.

Для начала мы разбираемся с понятием, что такое клиентоориентированный персонал. Логично, что в магазине автозапчастей и в магазине духов клиентоориентированность будет проявляться по-разному. Но что-то общее у них, несомненно, есть – и мы формулируем, что именно будем понимать под определением «клиентоориентированный продавец».

Черное – это черное, а белое – это белое. Следуя логике, мы с руководителем определяемся, что критериями клиентоориентированности будут:

1. Приветствие каждого клиента,

2. Уточнение потребности в определенной запчасти,

3. Предложение сопутствующего товара клиенту – согласно определенному алгоритму, чтобы избежать навязчивости.

Мы определили, что это – минимальный набор навыков, которыми должен владеть любой продавец в магазинах заказчика.

Итак, теперь мы четко понимаем, что должны уметь наши продавцы – будем считать, что цель обучения поставлена! Пришло время приступать ко второму этапу: давайте подумаем, можно ли исправить сложившуюся ситуацию с клиентоориентированностью только при помощи тренинга, или есть и другие способы?

Разумеется, альтернативный вариант есть. В компании работает Вася – хороший продавец, бывший педагог: у него есть все данные, чтобы стать отличным наставником. К тому же, он не только любит обучать людей, но и нуждается в деньгах – платить за ипотеку нужно в срок.

Для того чтобы Вася учил свои коллег тому, чего мы хотим, создаем вместе с ним стандарт и модели поведения – что именно для нас значит «клиентоориентированный продавец» и как он должен себя вести. Составляем план: как именно, кого и в какое время будет обучать Вася. Наконец, решили вопрос контроля – отслеживать результаты обучения будет «таинственный клиент». Подготовка к обучению закончена: мы потратили на нее достаточно времени, но сэкономили деньги и замотивировали сотрудника.

Переходим к следующему этапу – Вася учит, мы наблюдаем: правильно ли проходит обучение, укладывается ли он в график, как реагируют на обучение участники? Получаем ответы на эти вопросы ежедневно, вечером сам Вася приезжает и отчитывается за свою работу.

Итак, Вася обучил всех в соответствии с установленным графиком, «таинственный клиент» сделал проверку. Пришло наше время: будем оценивать результаты и делать соответствующие выводы.

Собственно, так я и работаю по модели Стафлебима, которая изучает и сам процесс обучения, и его результат. Но для вычисления ROI ее, к сожалению, применять нельзя.

Модель CIRO, автором которой является Берд, увидела свет в 1970 году – примерно в одно время с появлением модели Киркпатрика, и включает в себя ее 1 и 4 уровни. Расшифровка аббревиатуры модели выглядит следующим образом: