Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Первое проблемное звено четко связано с перегрузкой корреспондентов на информационных программах и необходимостью их тотальной задействованности на этих программах, т. е. у корреспондента или редактора нет прямой возможности быть закрепленным за конкретным видом вещания, что приводит к перегрузке и отсутствию внятного бизнес-процесса по производству таких программ. В результате эти программы производятся корреспондентами и редакторами «в нагрузку» к основной работе, а очевидной систематизации здесь нет:

Ну, вот утренний эфир, программа «На завтрак», я вроде старшая по нему. Я должна требовать со своих коллег что-то, но я плохой руководитель, плохой организатор, я больше все-таки исполнитель… Я не могу требовать. Мне как-то проще договориться, попросить. Вот, программа «Утро доброе», на которой я несправедливо считаюсь старшей, и меня тяготит это все. Вечерние эфиры программы «Наши успехи», где ко мне никто не лезет. Ни с контролем, ни с советами… Программа «Путешественники» – это тоже программа, где меня никто не контролирует, никто не уговаривает… Она мне в нагрузку. Мне не дают времени на ее подготовку, там три полноценных сюжета и две устные информации… Очень много работы. Мне не дают времени на подготовку этой программы, вроде как она должна сама как-то сниматься… Я на новый сезон могла бы от нее отказаться, но я не отказалась… потому что это моя отдушина (редактор ТРК «Инфолуч»).

В компании отсутствуют систематизация и разница между корреспондентами и редакторами. По сути их обязанности одинаковы, хотя по логике к редакторам относятся обычно «создатели программ», своего рода производители, тогда как к корреспондентам – персонал, производящий сюжеты преимущественно на выезде. Главный редактор ТРК признает чисто формальное разделение и тот факт, что оно создано для возможности продвижения людей по службе и не имеет функциональных оснований:

Если быть откровенным вообще, то структура создавалась уже очень давно и были названы редакторами эти люди лишь по одной причине – чтобы их оклад соответствовал окладу инженера первой категории, т. е. если бы все были названы корреспондентами, то и оклады у всех были гораздо меньше… На бумаге-то у корреспондентов нагрузка меньше, чем у редакторов, немного, хотя… в связи с нехваткой кадров эта граница все больше варьируется и стирается, потому что программы делать надо, дырки в эфире быть не может, поэтому все делают программы, но за редакторами, так как это люди уже опытные, меньше пригляд, чем за корреспондентами (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Отсутствие четкого временного регламента, системы подчинения и мотивации сотрудников, занятых на производстве программ, приводит к производству ряда этих программ по остаточному принципу, что не может не сказываться на качестве контента.

Второй проблемный узел бизнес-процессов – система сочетания творческой составляющей и технической. Подчинение режиссеров, операторов и монтажеров участку технического обслуживания в принципе выхолащивает творческую составляющую, так как технический руководитель редко когда бывает творческим руководителем. Его основная задача – сохранность, учет оборудования, его обслуживание, планирование закупки нового оборудования и т. д. Поэтому с точки зрения того, что видеомонтажеры, операторы, режиссеры имеют дело с техникой и техническими объектами, – такое подчинение вполне оправданно. В то же время все эти работники нацелены на творческие задачи, качество видеоряда, творческий замысел и т. д. Следовательно, в этом случае они должны быть подчинены творческим руководителям, которые соединят их усилия. Вероятно, именно поэтому режиссер 1-й категории стоит особняком в организационной структуре ТРК, однако отсутствие четкого регламента и подчинения приводит к тому, что он не является прямым руководителем и не в состоянии объединять усилия этих сотрудников. В идеале подчинение операторов, режиссеров и видеоинженеров обычно творческое. Ими руководит режиссер, который также контролирует качество видеоряда (в больших службах новостей всегда есть отдельный человек, отвечающий за качество видеоряда) и стиль.

Представленная и формально утвержденная в холдинге организационная структура ТРК «Параллель» достаточно схематична и не описывает в полной мере цепочку производства на уровне телерадиостудии и редакции газеты. Однако изначально мы должны сказать, что оргструктура ТРК «Параллель» напоминает собой минихолдинг, так как информационное планирование в нем осуществляется централизовано, а производственные подразделения (телерадиостудия и газета) делят общие производственные помещения и средства производства. На рис. 2.10 мы видим, что в этой компании применяется принципиально иная модель организационной структуры – делегирующая. Предполагается, что в данном случае директор осуществляет общее руководство административно-финансовой работой, а все производственные вопросы он делегирует главному инженеру. Это не совсем соответствует бизнес-процессу в компании, где, как известно, директор проводит летучки каждый день и лично осуществляет планирование: