Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Гарай вернулся и несколько лет успешно помогал нам постигать азы откорма скота. К сожалению, спустя некоторое время обстоятельства вынудили его перебраться поближе к семье, в Сан-Мартин-де-лос-Андес, но мы до сих пор иногда с ним видимся и сожалеем о его уходе.

Итак, мне довелось взять обратно человека, которого я сам же и уволил. Какой урок я извлек из этого случая? А вот какой: иногда человек, от которого не ждешь ничего особенного, заслуживает второго шанса — или хотя бы того, чтобы о нем лишний раз вспомнить. Если вы решите дать ему второй шанс, помните три правила.

Первое: сравнивайте его с другими кандидатами. В Патагонии хороших гаучо можно пересчитать по пальцам. Лишь опросив не один десяток человек, проработав не один год и не раз столкнувшись с неудачей, мы поняли, что Гарай был одним из лучших в нашем районе. Люди с хорошим образованием и социальными навыками редко мечтают о том, чтобы одиноко жить вдали от цивилизации и долгие часы проводить в седле, даже если на дворе буран или обжигающий ветер. А Гарай был как раз из таких и свое дело знал.

Второе: идите на уступки. После Гарая у нас перебывал самый разный люд: от напичканных знаниями новичков из Патагонии, которые виртуозно руководили рабочими и управляли ранчо, до совершенно неграмотных местных жителей, которые предпочитали физическую сторону своей профессии всем прочим. Таких, кто бы разбирался в обеих областях достаточно хорошо, мы так и не нашли и поняли, что и от Гарая ничего подобного требовать не приходится.

Третье: поймите, что время и обстоятельства тоже могут быть важны. В разное время для одной и той же должности нужны разные компетенции. В первые годы, когда у нас еще не появился скот, основной задачей было быстро отремонтировать ранчо. Нам требовались рабочие руки, а также человек, который стерпел бы присутствие посторонних, а лучше — даже смог бы ими руководить. Но когда поля были огорожены, все необходимые постройки возведены, а пастбища засеяны травой, для управления ранчо потребовались иные умения. Людей стало меньше, а скота — больше; теперь угрозу стали представлять браконьеры и любители поохотиться втихаря. Тут жесткое обращение Гарая с незнакомцами (и его здоровая подозрительность по отношению к каждому встречному) стали ценным свойством. После возвращения Гарая у нас не пропало ни единого теленка.

Как применить эти знания в более традиционной, более цивилизованной среде? Постарайтесь понять, каков на самом деле рынок потенциальных кандидатов; иначе вы либо наймете не того, либо потратите вечность на поиски несуществующего идеала. Определившись с количеством кандидатов, постарайтесь представить себе, на какие уступки вы готовы пойти. Получить всё сразу не получится. Если вы поймете, что делать всё необходимое один человек не в силах, возможно, стоит нанять нескольких работников, чтобы они дополняли друг друга, либо вырастить нужного человека из самого подходящего кандидата. И помните, что обстоятельства изменчивы. Человек, который хорошо справлялся с работой вчера, не обязательно будет так же ловок сегодня126. И не думайте, что сегодняшнему ничем не примечательному работнику не стать «звездой» завтра.

Об этом я и вспоминаю всякий раз, когда навещаю Гарая в Сан-Мартин-де-лос-Андес.

Часть V

Преуспевающие команды

Лучшие из лучших становятся еще лучше, когда работают вместе. Ваша задача как лидера — создать разнородную эффективную и приверженную делу группу, нацеленную на достижение цели и способную обеспечить общее величие.

Глава 31

Выстраиваем созвездия

В первые мои годы работы на поприще подбора топ-менеджеров меня часто просили искать старших инвестиционных банкиров. В те годы в Аргентине на этом рынке заправляли J. P. Morgan и Citibank, но, общаясь с их ведущими руководителями и проводя с ними интервью, я снова и снова натыкался на одну странность. В обоих банках работали лучшие на рынке, однако один из них значительно превосходил другой. Почему в одной компании «звезды» ярко сияли все вместе, а в другой — тускло мерцали каждая по отдельности? Я не один год ломал голову над огромной разницей в эффективности у команд, которые по идее должны были бы быть одинаково эффективны. Примеры тому можно встретить в бизнесе, спорте, во всех творческих отраслях — от кинематографа до издания журналов. Откуда такая разница? Какой секрет нужно знать, чтобы уловить и усилить динамику развития не отдельной личности или организации, а команды ?