Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я несколько раз проводил эксперименты – зачитывал какую-нибудь должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее воспроизвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приняли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперименты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию, этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот объяснить человеку, что он должен идти и делать, – чрезвычайно сложно.

Обычно как бывает – старший товарищ на месте объясняет: «Берешь здесь – несешь туда». Старший товарищ – это, конечно, хорошо, но должна быть унификация – опять же потому, что должен быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что приоритет должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80 % своего рабочего времени. Результатов – не процессов! А 20 % времени – текущие дела, отчетность, перекуры – все, что угодно.

Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вскакивал и говорил: «Ну что вы! Мои-то люди! Какие три результата? Я вот тут набросал – вышло 15 результатов, которые мне Иванов должен обеспечить. И все важно!» Убедить руководителей среднего звена, что на самом-то деле ведь ты не можешь с человека 15 результатов требовать за 80 % его времени, было непросто.

Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы своего добились – за полтора года прописали всё: начали сверху – определили приоритеты директоров, приоритеты начальников подразделений, потом спустились вниз – и в итоге добрались до каждого работника компании, включая дворников и уборщиц.

Так, у главного бухгалтера компании оказался всего один приоритет – «точность и своевременность отражения всех хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете». Его функционал – отвечать только за это. Приоритет продавца-консультанта в магазине – «покупатели довольны качеством и скоростью обслуживания». Точка. У обычного кладовщика приоритета два: «1. Проводки в учетных системах выполнены без ошибок. 2. Акты по выявленным отклонениям составлены в срок и без ошибок». Ни за что больше он не отвечает. Наконец, должностные приоритеты секретарей мы сформулировали так: «1. Все необходимые встречи организованы и проведены точно в срок. 2. Документооборот обеспечивает полное, точное и своевременное доведение информации до адресата. 3. Поведение и внешний вид сотрудника секретариата является стандартом для всех сотрудников предприятия».

На каждый приоритет есть проверочный инструмент – измеряемый критерий оценки. У того же кладовщика на два приоритета всего один критерий – количество отклонений и замечаний, которые обычно выявляет ревизия либо руководитель отдела.

Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны быть простыми, короткими, точными и доходчивыми. Человек приходит в компанию – ему сразу говорят: «Ты электросварщик – забудь про все. У тебя только это дело – сварочные работы на участке выполнены качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с просьбой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается даже его руководитель – тоже может посылать. Его приоритет – только качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Сварщик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по поручениям – не его дело. Приоритет – это очень действенная пилюля в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.

Пока мы работали над приоритетами – сократили огромное количество должностей и ликвидировали один отдел, причем большой и один из лучших. Удивительно, но потом выяснилось, что от руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная записка с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности. В этой записке все было как полагается – прописано серьезное обоснование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.

Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в дыму. Казалось, люди работают как папы Карло, бумажки пишут – и все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили результаты, которые есть, с тем результатом, который должен быть, – и поняли, что не все сходится. Сели разбираться – оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен.