Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Креативные звезды – люди, которые создают интеллектуальный продукт, несерийный, штучный. Такие сотрудники востребованы не во всех индустриях – прежде всего в тех специфичных бизнесах, которые завязаны на дизайне, маркетинге, разработке продукта. Их горстка, но много и не надо.

При этом творческие звезды – те самые личности, которые и создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют дисциплинарным правилам, и интересует их только «здесь и сейчас». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще всего их не удерживают – такие уж люди: яркие, креативные, по-своему маргинальные.

Компания может себе позволить иметь такого блаженного дурачка, который талантлив, странен, требует особых условий труда, немножко изолирован – да и бог с ним. Только вот долю в компании этим маргиналам, конечно, давать нельзя. Это путь к уничтожению бизнеса, к бессонным ночам, истерикам и слезам. Простые житейские подходы в общении с таким сотрудником принесут больше: хвалите его почаще, подчеркивайте гениальность, создавайте для него все условия. Это правильно, потому что, во-первых, такой подход создает для него среду, где ему комфортно, во-вторых, изолирует от остальной компании, а значит, не дает звезде возможности своим легкомысленным поведением влиять на законопослушных сотрудников. При этом всему коллективу в любом случае обязательно нужно дать понять, что такой человек нужен компании, потому что именно он выдает специфичный продукт. Иными словами, чья-то звездность должна быть понятна не только вам, как собственнику компании, но и остальным. Если всем очевидно, что вот этот мальчик, например, удивительный дизайнер или гениальный копирайтер, – ну и пусть он приходит, когда хочет, и уходит, когда вздумается.

Но главное – собственнику нужно с самого начала осознавать, что отношения со звездами – это отношения не супружеские. Это отношения любовников, и вечно они не продлятся. Страсть, на которой все держится, перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет или рисовать закаты над степью – какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нормально, это – продолжение тех самых достоинств, ради которых вы и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого. Есть яркие люди на рынке – нужно только не лениться и искать.

Если и вам, и вашему звездному мальчику понятно, что у него будущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут, потому что если он действительно звезда, то он уже по определению не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный патриотизм на него не повлияет. Вести с ним разговор про лояльность и патриотизм – грубо проявлять неуважение к нему, хотя бы потому, что это оскорбление его интеллекта. Ну и вас заодно плохо характеризует – потому что вы зачем-то стоите над ним и тратите свое время на глупую болтовню.

В воспитании детей главное – это «делай как я», а кроме этого, по сути, только два основных родительских приема: поддерживать и воодушевлять – все остальное не работает. С сотрудниками то же самое. И если для ключевых сотрудников, и тем более для звезд, это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать, создавая – в рамках возможного – спецусловия для развития. И воодушевлять – показывать, куда они могут прийти, и главное – ради чего им туда идти. Основное, что должен сделать руководитель в коммуникации с кадровым резервом, – задать обратную связь. Любой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу, я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите иностранный язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей, я замечу этот рост».

Обычно сотрудника на позицию, которая не требует специальных знаний, дешевле взять с рынка – человека с определенными базовыми знаниями, конкретным опытом. Его не нужно как-то особо учить, переучивать, вот он – готовый специалист для конкретной должности. Он и стоит дешевле, потому что ничего особого не знает. Этот прагматичный подход годится для формирования внутри компании кадрового резерва. Но для среднего звена менеджмента и выше эти фокусы не работают. Вам сразу нужен человек с определенным житейским и профессиональным опытом, определенным образованием. И только если претендент всем этим требованиям отвечает, он, конечно, легко встроится в структурированную компанию.