Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.

Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.