Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех терминах, которые необходимы человеку, принимающему решение о выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ребенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нормальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного начальника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.

Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели, которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, который им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мысленно внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, построившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.

Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уставом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ваших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, рисков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расставаться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс переговоров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам и делать домашнюю работу.

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы: почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с гарантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, главный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополнительные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя придет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отчетов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихийно, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно придумать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает. Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя не хватает – тогда они будут всё тормозить.