Роберт Кийосаки - 8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров

Зарплата, возможно, будет невелика, зато полученные знания и опыт окажутся бесценными. Представьте, что McDonald’s – отличная бизнес-школа для предпринимателей.

Свой первый опыт работы ради учебы я получил, когда бесплатно трудился на богатого папу. Вместо зарплаты он давал мне такие уроки бизнеса, каких большинству людей не посчастливится получить никогда. Преподаватели колледжей и доктора наук, такие как мой бедный папа, могут иметь самое лучшее академическое образование, но оно не будет подкреплено стажировкой на рабочем месте и реальным «окопным» опытом.

Работа в McDonald’s или в хорошей компании сетевого маркетинга позволит вам накопить опыт занятий бизнесом в реальной жизни. Всегда помните следующее правило: то, что вы знаете, может не сделать вас богатыми, но то, чего вы не знаете, легко может сделать вас бедными. Опыт бесценен. А его отсутствие может дорого обойтись.

Большинство предпринимателей терпят крах потому, что у них нет опыта, а не потому, что у них нет денег. Если у вас есть опыт, вы всегда сможете создать больше денег. Быть предпринимателем – это почти то же самое, что находиться в окружении и питаться подножным кормом и тем, что удается добыть у неприятеля. Как сказал неизвестный второй лейтенант морской пехоты, «смелость – это способность продержаться еще одно мгновение…»

Я твердо убежден в том, что точно такая же смелость необходима предпринимателям.

Какими навыками они должны обладать? Прежде всего – умением продавать. Почему? Потому, что Продажи = Доход.

Вот почему мы с Дональдом Трампом рекомендуем сетевой маркетинг как отличное средство развития навыков продавца и лидера.

Первое место в списке причин, мешающих людям становиться предпринимателями, занимает страх получить отказ. Боязнь оказаться отвергнутыми парализует их, не позволяя сдвинуться с места. К тому же – даже если им удается преодолеть этот страх – им не хватает навыков общения, чтобы провести презентацию и попросить денег, необходимых для создания бизнеса.

Нечто похожее можно увидеть в армейской среде, наблюдая за тем, как отдаются и воспринимаются приказы. Каждый приказ – это своего рода акт продажи. Если подчиненные вас не уважают, они не станут исполнять ваши приказы.

Но как приобретаются эти навыки?

На практике. В академии нас учили отдавать приказы однокурсникам. Вы не представляете, как трудно заставить исполнять приказы 18-летних парней!

После увольнения из морской пехоты я стал работать в компании Xerox. Я устроился туда не ради зарплаты, а чтобы научиться продавать и получить опыт практической работы. На протяжении двух лет я оставался в списке первых кандидатов на увольнение.

Когда я спросил богатого папу, как мне стать хорошим продавцом, он ответил на мой вопрос вопросом: «Сколько коммерческих предложений ты делаешь за день?»

«В удачный день пять презентаций. В неудачный ни одной», – ответил я.

«Проблема в том, что у тебя слишком низкая скорость получения отказов, – уверенно констатировал он. – Если хочешь научиться продавать, быстрее получай отказы».

Быстрее получать отказы? Ладно!

В конце той же недели я отправился в одну некоммерческую организацию и записался волонтером, чтобы по вечерам обзванивать незнакомых людей с просьбой сделать благотворительный взнос. Я поставил перед собой цель – 30 звонков за вечер… чтобы повысить скорость получения отказов.

Примерно через два месяца мои показатели продаж в Xerox начали расти. И в последние два года работы в этой компании я неизменно занимал первое или второе место по объему продаж. Вместе с ростом продаж рос мой доход.

Тому же принципу «ускорения отказов» обучают и военнослужащих. Когда на авиабазе Кэмп-Пендлтон я проходил подготовку к командировке во Вьетнам, инструктор заставлял меня в каждом полете отрабатывать «аварийную посадку». Он хотел сделать меня мастером по части использования авторотации.

В 1972 году примерно в двадцати семи милях от вьетнамского берега двигатель моего Huey заглох, и машина на авторотации спланировала в Южно-Китайское море. Тед Грин и я были пилотами и несли ответственность за всю нашу команду. Все пятеро членов экипажа вернулись домой живыми просто потому, что мы отрабатывали «аварийную посадку» в каждом тренировочном полете. Но еще больше внимания, чем посадке, мы уделяли действиям экипажа в аварийных ситуациях. Когда двигатель заглох, каждый следовал приказам, и знал, что ему делать.