Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Недальновидно и глупо не придавать значения прочным отношениям и доверию между компанией и потребителями, между компанией и персоналом. Магазины готовой одежды могут снизить затраты, отказав потребителям в возврате товаров, но такая политика лишит их лояльности покупателей и возможностей развития. Компании могут обращаться со своим персоналом по принципу «нанял-уволил», но в этом случае им не стоит рассчитывать на высокое качество и производительность и хорошую репутацию в обществе. Такие расчеты верны как с моральной, так и с экономической точки зрения. Заботливое отношение к потребителям и собственному персоналу не идет вразрез с рациональным управлением затратами.

Гораздо сложнее отличить необходимые инвестиции, создающие плацдарм для будущего роста, от ненужных и необоснованных текущих трат. Умение безошибочно различать их является одним из ключевых навыков менеджера по управлению затратами. Не так уж сложно наскоком урезать вложения в маркетинг, развитие нового бизнеса, убыточные на ранних этапах проекты, программы модернизации магазинов, т. е. затраты, которые неизвестно когда окупятся. Но хотя экономность является неотъемлемым качеством любой великой компании, одной ее недостаточно. Великим компаниям нужна высокая прибыльность сегодня и плацдармы для роста завтра, а именно это дает им рациональное управление затратами.

Рациональное управление затратами вызывает у меня глубочайшее уважение. Построение бережливого, крепкого бизнеса, избавление от излишеств… дело непростое, но благодарное. Мне нравится видеть, как персонал становится более продуктивным, как люди учатся эффективно использовать свое время и ресурсы. И мне нравится закручивать гайки в отношениях с поставщиками – жестко, но справедливо.

Что не нравится мне и что не нравится никому, так это избавляться от людей, проводить сокращения и т. п. К сожалению, эффективное управление затратами без этого невозможно. Я преклоняю колени перед менеджерами, умеющими это делать, потому что это трудно, потому что это вызывает массу эмоций, и большинство людей стараются этого избегать.

Хороший менеджер по управлению затратами – это невоспетый герой. Книги и журналы по менеджменту полны статей о стратегии, росте, культуре, организации, финансовому инжинирингу. Можно в течение года читать Fortune, Forbes или The Economist и ни разу не наткнуться на статью об управлении затратами. В списке бестселлеров деловой литературы компании Amazon есть книги о лидерстве, ключевых компетенциях, управлении, дилеммах инноваторов – и ни одной о снижении затрат.

Передо мной лежит книга «Лидерство: руководство для менеджеров» (A Manager’s Guide to Leadership), которая используется в качестве учебного пособия в программах подготовки руководителей в Эшриджском колледже менеджмента под Лондоном. В книге перечислены 14 «ключевых задач лидера». Тринадцать из них относятся к довольно приятным вещам, таким как инновации, обучающаяся организация, построение команд, социальная ответственность. Под номером 9 числится одна-единственная задача, связанная с управлением затратами, стыдливо спрятанная за словом «рационализация».

В реальной жизни большинство знакомых мне менеджеров половину своего рабочего времени занимаются затратами: как не дать им вырасти подобно бамбуковой роще, где и сколько сократить, как заставить команду руководителей сосредоточиться на снижении затрат, как определить, не является ли запланированное сокращение чересчур сильным. Другими словами, существует очевидное несоответствие между представлениями авторов книг о бизнесе о том, что занимает умы менеджеров, и тем, чем они заняты на самом деле.

Легендарный босс Дилберта с взлохмаченной шевелюрой впадает в другую крайность. В одном из комиксов он, глубоко задумавшись, говорит: «Гм… Если как следует урезать затраты, то можно зарабатывать деньги без всяких доходов».

Для делового успеха необходимо сочетание роста и управления затратами. Рост воодушевляет всех: руководителей, персонал, фондовых аналитиков, журналистов. Управление затратами навевает тоску и скуку. Но реальная жизнь похожа на гольф: драйв – чтобы впечатлить зрителей, патт – чтобы закатить мяч в лунку. Рост – это драйвер, Большая Берта, пошлите мяч мощным ударом вперед на 300 ярдов, и вы – Тайгер Вудз. Управление затратами – это паттер, для точных, выверенных ударов по мячу, остановившихся в шести футах от лунки, когда вы в пяти ударах от лидера и слишком поздно возвращаться назад [1].