Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Мне как-то пришлось столкнуться с директором по развитию бизнеса, который был ярким представителем такой категории сотрудников. После его увольнения оказалось, что именно он стоял за массой непонятных проектов и инициатив. Никто, кроме него, не видел в них ни малейшей практической ценности, однако менеджеры среднего звена были вынуждены тратить один день в неделю на проведение мозговых штурмов. С его уходом эти менеджеры внезапно обнаружили, что у них стало на 20 % больше времени для полезной работы.

Вырубка сухостоя поднимает боевой дух организации. Сотрудники видят, что хорошая работа признается и вознаграждается компанией, а плохая – ведет к увольнению. Они получают возможность работать в команде равных, тех, кого они уважают. Они чувствуют себя частью успешной, эффективной организации с высокими стандартами.

В преддверии любой программы увольнений лучшие сотрудники могут говорить вам прямо противоположное, потому что такова человеческая природа – сопереживать людям, которые теряют работу. Коридоры начинают гудеть тревожными слухами и догадками. Компании приходит конец. Руководители – недальновидные свиньи. Если он уйдет, мы тоже уйдем, и тогда они узнают.

Впервые я столкнулся с этим в BCG (Boston Consulting Group) в 1983 г. Я стажировался там во время летних каникул в период обучения в Гарвардском университете. В то время BCG была одним из самых модных и перспективных работодателей, пионером стратегического консультирования со своими матрицами «дойная корова/собака/звезда» и кривыми масштаба/обучения. На протяжении последнего десятилетия компания находится в фазе интенсивного роста.

Я как раз работал в компании, когда было принято решение провести первую за всю историю кадровую реорганизацию. По моим оценкам, реорганизация вылилась в увольнение примерно трети старших менеджеров и младших партнеров. Для растущей компании это было (и всегда является) болезненным опытом, ужасающим столкновением с неумолимой реальностью бизнеса. В коридорах и у кофейных аппаратов царила тягостная атмосфера, отовсюду пророчили скорый крах бизнеса, необратимое выхолащивание культуры BCG. Золотой век подошел к концу.

На самом же деле бизнес развивался и процветал, и молодые побеги принялись расти с новой силой и продолжали расти на протяжении следующих двух десятилетий с регулярными кампаниями по вырубке сухостоя.

Существует два принципиальных подхода к освобождению организации от сухостоя.

Первый подход – делать это по мере необходимости. Например, в один год вы можете сократить 15 % персонала, на следующий год вообще обойтись без увольнений. Процент сокращений может быть привязан к эффективности работников или результатам деятельности компании. Такой подход вполне разумен и приемлем, но не прививает должной дисциплины в управлении персоналом.

Альтернатива – это обязательная регулярная оценка и ранжирование персонала. Ежегодно каждый руководитель должен расставить своих подчиненных в порядке уменьшения их эффективности/полезности для организации, и худшие х % должны уйти. Процедуру можно структурировать по функциям, должностным уровням или подразделениям. Джек Уэлч использовал этот подход в GE.

Обязательное ранжирование – неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относиться к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не вознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.

Один мой знакомый генеральный директор, испанец, утверждает, что во мне говорит англосаксонская страсть к бережливости. Во многих отношениях он прав, но по одному вопросу я на самом деле занимаю среднеатлантическую позицию. Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10 % в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.