Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия [179].

Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.

В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.

Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.

Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.

На самом деле большинство компаний, которые за последние 30 лет претерпели значительные трансформации (среди них были такие, как, например, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, General Electric), были изначально организованы как конгломераты большого числа более-менее автономных мелких бизнес-единиц. Поэтому неправильно было бы говорить, что трансформация этих компаний произошла за счет изменения их бизнес-моделей в соответствии с требованиями «подрывной» стратегии. Реорганизация происходила за счет создания новых «подрывных» бизнес-единиц и закрытия или продажи подразделений, которые достигли максимально возможного уровня развития на основе поддерживающих инноваций [180].