Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Обычно ожидания инвесторов оправдываются прежде всего за счет поддерживающих инноваций. Инвесторы понимают конкурентную ситуацию в отрасли и оценивают потенциал роста, который в ней можно создать благодаря поддерживающим инновациям, а их оценки отражаются на стоимости акций. Таким образом, поддерживающие инновации имеют решающее значение для стабильности цены акций [172].

Именно новые бизнесы позволяют компаниям выйти на показатели роста, которые превосходят ожидания инвесторов. Только так можно значительно повысить стоимость акций. Но оказывается, что инвесторы часто недооценивают потенциал «подрывного» бизнеса (поэтому рост его подчас оказывается для них приятным сюрпризом), – по тем же причинам, что и зрелые компании. Создание все новых и новых бизнесов – единственный способ обеспечить рост стоимости акций в долгосрочной перспективе.

Когда прибыли компании составляют миллионы долларов, растущий бизнес должен приносить прибыль – новые доходы из доселе не открытых источников, – также измеряемую в миллионах долларов. Но когда доходы компании измеряются уже в миллиардах, порог, через который должны перешагнуть объемы прибыли нового бизнеса, становится все выше и выше, а ожидания инвесторов – все больше и больше. В какой-то момент рост компании замедляется по отношению к ожиданиям инвесторов, и цена на акции резко падает: инвесторы понимают, что переоценивали перспективы роста компании.

Чтобы цены на акции снова пошли вверх, руководство делает ставку на темпы роста основного бизнеса, которые будут значительно выше потенциально возможных. Но это лишь ухудшает ситуацию и увеличивает разрыв между планируемыми и реальными показателями. Разрыв можно сократить только за счет новых продуктов и бизнесов, которые компании еще предстоит создать. Но оказывается, что заявить нереальные показатели роста в бизнес-плане – это в данной ситуации единственно возможный выход для руководителей. Если они откажутся играть в эти игры, их немедленно уволят, а на их место наймут новых, тех, которые захотят попытаться сделать невозможное возможным. Если же компания не будет предпринимать никаких попыток обеспечить рост, ее рыночная капитализация упадет, а саму компанию в конце концов купит другая фирма, которая не побоится вступить в игру.

Когда разрыв между планируемыми и реальными показателями роста становится слишком большим, ценности корпорации (напоминаем, что они соответствуют критериям, применяемым для оценки бизнес-планов при распределении ресурсов) неминуемо изменятся. Через фильтр процесса распределения ресурсов не пройдет ни один проект, который не обещает огромных прибылей в сжатые сроки: ведь только так можно сократить и в конечном счете уничтожить разрыв в показателях роста. На этом этапе отсекаются все новые проекты. Когда ожидается, что корпоративный капитал должен быстро пойти в рост, «хорошие» деньги перестают быть «хорошими»: использование их неизбежно вызывает целый каскад неверных стратегических решений.

Если же на этом этапе кто-либо из менеджеров представит руководству «подрывной» инновационный проект, который, очень вероятно, мог бы в конечном счете обеспечить рост прибылей компании, ему откажут в финансировании: такой проект не принесет огромных прибылей за короткий срок. Само собой разумеется, менеджеры «подрывных» проектов не могут гарантировать быстрый рост предлагаемого бизнеса: «подрывные» инновационные продукты конкурируют с отсутствием потребления, а в этой ситуации необходимо время, чтобы в результате неконтролируемых процессов определилась верная стратегия. Если требовать от таких проектов огромных прибылей, «подрывные» инновационные продукты придется «проталкивать» на больших, сложившихся рынках, таких, объем которых можно оценить количественно. А это означает конкуренцию со сложившимися схемами потребления.

Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.

Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку руководство продолжает тешить себя иллюзиями и думать, что в долгосрочной перспективе проект будет успешным, оно какое-то время вынуждено мириться с убытками. Отступать некуда. Руководство считает, что, если вкладывать деньги в рост, то они и будут расти; оно убеждено, что чем больше денег вложить в новый бизнес, тем быстрее он будет расти [173]. Но увы, между этими двумя явлениями нет прямой связи.