Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании [139].

Основать эффективный цикл подготовки менеджеров может только та компания, которая последовательно создает новые предприятия. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами. Наоборот, если компания лишь время от времени создает новое отрасли, она фактически лишает будущих руководителей «школы», где они могли бы овладеть необходимыми им навыками.

Правая вертикальная ось на схеме 7.1 показывает, какая команда разработчиков нужна для создания процедур нового бизнеса: профессора Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк и Стивен Уилрайт назвали ее «командой тяжеловесов» [140]. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. С помощью «команд тяжеловесов» можно создавать не только новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. В отличие от «команды тяжеловесов», команды «легкой весовой категории» и функциональные команды пользуются уже существующими процедурами.

Чтобы лучше представить себе работу «команды тяжеловесов» и понять, когда возникает необходимость в ее создании, мы воспользуемся терминами «взаимозависимость» и «модульность», введенными в пятой главе. Когда можно четко разграничить деятельность двух людей или организаций, это будет модульная контактная зона: точно известно, кто что и кому поставляет, а поставляемые продукты можно проверить на соответствие стандартам. В такой ситуации не предвидится неожиданных взаимозависимостей: обе стороны знают, что делает одна и как на это отвечает другая, и могут взаимодействовать как две независимые единицы. Но когда описанные условия не выполняются, тогда все непредсказуемые взаимозависимости нужно вверить «команде тяжеловесов». Сферу деятельности команды можно ограничить только там, где есть модульные контактные зоны. В процессе совместной работы и совместного решения текущих задач новая команда обязательно выработает свои методы. Если команда будет работать автономно, постоянно решая однотипные задачи, эти методы могут быть зафиксированы как процедуры [141].

Чтобы «команда тяжеловесов» успешно работала, ее члены должны действовать как единое целое. То есть в такой команде каждый сотрудник приходит в группу, имея за плечами багаж знаний, полученных в своей функциональной организации; но он не должен представлять в группе интересы этой организации. Каждый член команды просто выполняет задания по проекту, независимо от того, насколько его действия были бы оптимальны с точки зрения его функциональной организации. Многие компании успешно создавали новые процедуры именно благодаря «командам тяжеловесов». Рассмотрим пример компании Chrysler. Группы разработки в ней делились по типу компонентов, например, какая-то одна занималась электронными системами. Когда же в начале 1990-х годов в индустрии изменились основания конкуренции, компании пришлось ускорить разработку новых автомобилей. Тогда она реструктурировала команды разработчиков: теперь их объединяли по типу платформы, а не технических подсистем. Например, одной группе поручили заниматься микроавтобусами. У новых групп не было опыта разработки компонентов, но им быстро удалось создать новые процедуры, с помощью которых можно было более эффективно решать эту задачу. В условиях изменения оснований конкуренции реорганизация стала решающим фактором успеха. Самые разные компании создавали «команды тяжеловесов», когда необходимо было разработать новые ускоренные процедуры: Medtronic при разработке электрокардиостимуляторов, IBM – жестких дисков, Eli Lilly – лекарства от шизофрении Zyprexa [142].