Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Но если бы создатели технологии ориентировались на «непотребителей» – а это два миллиарда людей, которые живут в Южной Азии и Африке и у которых нет доступа к обычному электричеству, – то перспективы солнечной энергии выглядели бы иначе. Альтернативой для этих потенциальных потребителей является полное отсутствие электричества. У них дома не так много электрических приборов, поэтому, если бы днем они могли накопить столько солнечной энергии, чтобы вечером включать электрические лампы, это было бы большим прогрессом. Солнечная энергия стоила бы гораздо дешевле и не доставляла бы разработчикам технологии всех тех хлопот и неудобств, которые возникают, когда необходимо получать разрешение правительства на строительство обычных электростанций и предприятий дистрибьюторской инфраструктуры.

Многие возразят на это, что устройства для преобразования солнечной энергии в электрическую слишком дороги, поэтому их невыгодно производить для беднейшего населения. Возможно. Но сегодняшняя технология преобразования световых лучей в основном была разработана как поддерживающая инновация. Ее пытались усовершенствовать так, чтобы вывести в самые высокие сектора рынка, где она конкурировала бы с потреблением электроэнергии в Северной Америке и Европе. Ориентация на новые неохваченные рынки позволила бы значительно упростить технологию, многие технические характеристики стали бы лишними, а сами устройства заметно бы подешевели. Например, вместо того чтобы строить отсеки на тонких силиконовых пластинах, можно просто прокатывать необходимые материалы по пластиковым листам.

Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.

Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.

1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.

2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.

3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.

4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.

Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.

«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости [73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.