Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Когда мы обсуждали эти идеи со студентами, некоторые из них спрашивали, применима ли данная модель к ведущим маркам в мире моды (как, например, Gucci) и к таким категориям продуктов, как, например, косметика. Прошу заметить, что это были в основном очень хорошо одетые студенты и студентки. Люди, которые знакомы с нами лично, должны были заметить, что мы не увлекаемся модной фирменной одеждой. Поэтому мы вынуждены признать, что ничего не можем сказать про мир моды. Наверное, он останется прибыльной сферой, как сейчас. Откуда нам знать?

Если определять цепь создания стоимости в автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то можно утверждать следующее: сейчас лидируют в этой цепи компании-сборщики, но, чтобы остаться конкурентоспособными, им скорее всего придется интегрироваться с новыми дистрибьюторскими структурами. Такая интеграция цепи поставок и взаимодействия с потребителями позволяет эффективно иотользовать все возможности модульной сборки. О том, как это сделать и как это отразится на технических характеристиках продуктов, можно прочитать в исследовании Deloitte Research. Digital Loyalty Networks. Статью можно скачать с http://www.dc.com/researchили послать запрос на адрес delresearch@dc.com.

Те из наших читателей, кто верит в продуктивность рынка капитала и в способности инвесторов правильно диверсифицировать свой портфель, не усмотрят большой опасности в таких решениях. После изъятия капиталовложений акционеры этих двух гигантских предприятий будут владеть акциями компаний, занимающихся разработкой и сборкой машин или поставляющих особо важные подсистемы. Но мы характеризуем эти решения как неудачные потому, что пишем эту книгу для блага руководителей таких компаний, как General Motors и Ford.

Мы говорим «обычно», потому что бывают и исключения (большинство которых подтверждают правило, но не все). Так, мы отмечали в этой главе, что две модульные стадии цепи создания стоимости могут совмещаться без особых проблем, например чипы оперативной памяти необходимы для сборки персонального компьютера. А есть примеры, когда две взаимозависимые архитектуры должны быть интегрированы, например, когда программа планирования ресурсов (скажем, программное обеспечение фирмы SAP) должна быть встроена во взаимозависимые бизнес-процессы другой компании. Так как ни одна из сторон не является модульной и не может с легкостью изменить конфигурацию, установка программных продуктов SAP становится делом крайне сложным и в техническом, и в организационном отношении.

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.