Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Конечно, в любой ситуации неоценимы мудрость и опыт людей, которые инвестируют в новый бизнес, а затем следят за его развитием. Но помимо этих качеств польза или вред от стартового капитала в большой степени определяется инвестиционным контекстом. И неважно, вкладывается в новый бизнес корпоративный или рисковый капитал: как только инвестиционная ситуация потребует, чтобы он очень быстро вырос, вероятность успеха такого бизнеса резко падает. Но если инвесторы – корпоративные и венчурные – принимают решения на основе качественной теории (неважно, пользуются ли они ею сознательно, интуитивно или случайно), у них больше шансов добиться успеха.

Основную мысль этой главы можно сформулировать в одном предложении: новое предприятие должно медленно расти, но быстро приносить прибыль. Порочная логика смертоносного штопора, в который компания попадает из-за неправильного понимания стратегии роста, приводит к тому, что рост предприятия начинает казаться единственно истинно верным путем, хотя на самом деле это совершенно не так. Главное, чтобы ваш продукт выполнял определенное «поручение» потребителей в небольшом, не самом очевидном сегменте рынка – в идеале это должен быть такой сегмент, где в данный момент отсутствует потребление.

Инвесторы также предпочтут вкладывать деньги в бизнес, который быстро принесет доход, что стимулирует рост активов предприятия. Требование быстрой прибыли не просто дисциплинирует, это ключевой фактор продолжительного успеха. Быстрая прибыль – подтверждение того факта, что ваш продукт действительно выполняет «поручения» потребителей в секторах рынка, которые ваши конкуренты игнорируют. И когда вы начинаете совершенствовать свой продукт, чтобы полнее реализовать его «подрывной» потенциал, даже на самых ранних стадиях этого процесса он должен приносить прибыль – это позволит вам не терять связь с потребителями и их «поручениям» и. Бизнес, прибыльный уже на начальном этапе своего существования, всегда будет горячо поддержан советом директоров и акционерами. Кроме того, в этом случае вы всегда сможете рассчитывать и на поддержку руководства высшего звена, и всех сотрудников, ведь ради вашего успеха первые поставили на карту свою репутацию, а вторые – карьеру. Другого выхода нет. Если вы позволите своему предприятию подождать с прибылью, вы никогда ее не получите.

Бизнес требует постоянного внимания высшего руководства. Как ему распределять силы и время? Как должен различаться стиль руководства поддерживающими и «подрывными» инновационными проектами? Создание новых отраслей – это случайный и неуправляемый процесс или можно разработать воспроизводимую процедуру, с помощью которой компания будет выводить на рынок все новые и новые успешные «подрывные» продукты?

Если высшее руководство компании хочет по-прежнему создавать новые бизнесы, оно должно поставить перед собой три задачи. Первая касается ближайшего будущего: лично контролировать шаг за шагом взаимодействие нового и основного бизнесов и решать, какие ресурсы и процедуры корпорации подходят для нового бизнеса, а какие нет. Вторая задача для более отдаленного будущего: принимать активное участие в разработке процедуры, которую мы называем «двигатель «подрывного» роста»: она позволит один за другим выводить на рынок новые успешные «подрывные» продукты. Третья задача: всегда чувствовать, как изменяется положение на рынке, и понимать, как придется корректировать стратегию и тактику. Руководителю следует также обучать своих сотрудников распознавать симптомы изменения ситуации. Как мы уже говорили, эффективность любой стратегии зависит от того, в каких условиях она реализуется. Поэтому руководитель должен всегда смотреть вдаль, за горизонт (и часто это – нижние сектора рынка или те секторах, где отсутствует потребление). Как только становится ясно, что складываются новые условия конкуренции, корпорация должна рассматривать их как возможность, а не угрозу, от которой надо защищаться. Соответственно, в новых условиях компании следует создавать новые проекты роста и приобретать перспективные предприятия, чтобы адекватно ответить на изменения ситуации [190].

Необходимые процедуры складываются в результате деятельности рабочей группы, которой все время приходится решать однотипные задачи. Поэтому механизмы, обеспечивающие деятельность корпорации, постепенно все меньше зависят от возможностей отдельных людей и все больше – от процедур (об этом мы говорили в седьмой главе). После того как «подрывной» продукт компании успешно утвердится на рынке, руководству приходится снова и снова заниматься проблемами поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Поэтому в самых успешных компаниях всегда есть безупречно отлаженные процедуры для эффективной реализации возможностей поддерживающих технологий. Однако мы не знаем ни одной компании с устойчивыми процедурами для «подрывных» инноваций: ведь пока нет компаний, в которых руководству регулярно приходилось бы открывать «подрывные» проекты [191].