Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

В разговорах один на один вы можете подстроить свой стиль общения к стилю общения собеседника. В группе, однако, различных стилей и интересов много.

Это не имеет особенного значения, если команда просто рассматривает статус проекта или присутствует на PowerPoint-презентации. Но если определяется новый курс действий, требуется коллективная мудрость и в итоге закрытие сделки всей командой, если нужно прийти к решению, которое потребует изменений, – это уже совсем другая история. Вы должны признать индивидуальные различия, которые заставляют одного менеджера добиваться быстрых ответов, а другого требовать больше данных. Игнорирование таких различий делает большое количество встреч бесполезным.

На основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.

Ответ, однако, заключается не в том, чтобы проводить совещание в соответствии с вашим собственным или любым другим отдельно взятым стилем. Неизбежно кто-то будет неправильно понят, а результатом станут обида, сопротивление или непонимание. Часто команды, пытающиеся избежать проявлений гнева или неприятного общения, скатываются к управлению комиссией. Это неудачный выход из положения, когда люди больше озабочены тем, как скомпрометировать друг друга, чем достижением наилучшего результата. Не надо испытывать иллюзий: на основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.

Поэтому необходим набор правил, методология, принуждающая людей проходить все шаги принятия решений вместе, а не каждый в своем темпе. Эти правила гарантируют, что, когда решение принято, все участники могут быть уверены: их голос был услышан.

Лидеры могут улучшить процесс группового принятия решений, признавая наличие восьми шагов, через которые обязан пройти каждый.

1. Размораживание: сделать шаг назад и отрешиться от других проблем.

2. Накопление: собраться с мыслями и поразмышлять.

3. Размышление: распознать образы и понять смысл информации.

4. Созревание: утро вечера мудренее, так что с идеей необходимо провести ночь или, как говорят испанцы, «проконсультироваться со своей подушкой».

5. Озарение: понять общую картину и увидеть решение, поймать момент, когда пора кричать «Эврика!»

6. Приспосабливание: пересмотреть еще раз свои размышления и сомнения.

7. Финализация: стиснуть зубы и принять решение, чтобы можно было начать принимать меры.

8. Закрепление: искать подтверждение того, что принятое решение мудро.

Большинству из нас по собственному опыту знакомы эти элементы процесса принятия решений. В командном принятии решений основная проблема связана с тем, что ни одна группа не движется по процессу синхронно. Некоторые руководители, особенно (A) – типа, не могут легко перейти от этапа накопления к размышлению, им всегда не хватает данных. Встречи, которые возглавляют люди (А), обычно заканчиваются ничем: решение не принимается. Впрочем, появляется запрос на получение дополнительной информации.

Другие менеджеры, например типа (E), застревают между этапами озарения и приспосабливания. Для каждого сомнения, возникающего по поводу идеи, (E) предлагает новую идею – то есть другое решение. Все заканчивается большим количеством идей и полным отсутствием решений. И так дальше без конца.

Отсутствие дисциплины в работе и прогрессе при совместном принятии решений имеет и другие проявления. Так, многие опаздывают на совещания, постоянно прерывают других или пугают их последствиями быстрых решений.

Чтобы улучшить командные коммуникации и эффективность, лидеры могут использовать несколько методов. Например, чтобы разморозить группу, то есть помочь людям оставить в стороне заботы и открыто участвовать в обсуждении, спросите их, как они относятся к теме. Признайте свое собственное волнение.

При накоплении отложите в сторону дискуссии о том, как и почему что-то произошло, просто выложите на стол факты.

Во время группового размышления убедитесь в том, что все высказались. Затем выясните возможные связи между представленными фактами.

На этапе «озарение», чтобы выявить самые лучшие решения, начинайте с определения каждой возникшей у участников идеи. Забудьте на некоторое время о расходах и логистике. Вы вернетесь к этому на стадии приспосабливания.

Командное решение редко вызревает в ходе одного заседания, процесс иногда затягивается на несколько недель. Лидер команды может выбрать посредника-фасилитатора, чтобы помочь направлять разговор в нужное русло. В любом случае ему необходимо будет понять, с какими взлетами и падениями придется столкнуться команде. (A) – тип, например, часто возвращается к накоплению данных, чтобы избежать дискомфорта при обсуждении.