Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Сосредоточение внимания на том, что должно происходить, а не на реальности, приводит к неправильной диагностике и неадекватному лечению.

Несколько лет назад я содействовал процессу реновации Bank of America и первым делом реструктурировал компанию, вместо того чтобы бросаться разрабатывать стратегию. Партнер Boston Consulting Group, который присутствовал на моих совещаниях, прямо-таки набросился на меня с такой речью: «Разве вы не должны в первую очередь беспокоиться о том, куда эта организация направляется? Ведь пока вы пересаживаете пассажиров “Титаника” с одного стула на другой, они могут уплыть в неправильном направлении».

Его критика стала для меня причиной нескольких бессонных ночей. Но потом я вспомнил историю из моей юности. Когда я учился в старших классах, меня в числе молодежной делегации, состоявшей из двадцати подростков, послали во Францию.

Чтобы добраться до Парижа, мы сели на ночной поезд из Биаррица, где располагался наш молодежный лагерь. Стараясь поместиться в одном купе, мы с трудом утрамбовались в него, сидели буквально друг на друге. Но как только все заснули, один из нас захотел выйти в туалет. Что за переполох начался! Звучали крики: «Убери руку», «Смотри, куда наступаешь!» и т. д. Никто не поддерживал «стратегию изменений» в этих обстоятельствах. И неудивительно: целое купе должно было прийти в движение только потому, что одному из нас, видите ли, понадобилось в туалет!

Почему я об этом говорю? В плохо структурированных организациях иногда легче «обмочить штаны», чем поднять переполох и вызвать гнев всего коллектива.

Где находится типичный консультант, когда он проводит анализ и дает рекомендации? Вне поезда, не так ли? Стоя на своей вершине и чувствуя себя богом, он наблюдает за поездом как за чем-то игрушечным и провозглашает: «Меняем направление: теперь вам в Рим!» Он мог бы даже бросить свой двухсотстраничный отчет, подтверждающий, что поменять направление необходимо, в купе поезда, но вряд ли люди действительно стали бы осуществлять предложенные изменения. Я полагаю, что доклад оказался бы в мусорном ведре, как, впрочем, и большинство других консалтинговых отчетов. Возможно, кто-то, прочитав его, подумал: «Ну да, он прав, это надо было бы сделать. Но я даже в туалет сходить не могу без того, чтобы все вокруг не переполошились, а он хочет, чтобы я пересел в другой поезд ».

А где же CEO с его правильным видением, отношением и ценностями? Он вообще в поезде или на перроне? Я полагаю, что он такой же заложник политической ситуации, как и все остальные. CEO может «погнать волну», обеспечить видение, но получит ли он настоящую поддержку, пытаясь провести изменения, или люди будут сопротивляться им? Достаточно ли для изменений его лидерства, видения, ценностей и пожеланий?

Насколько легко людям, попавшим в ловушку собственных интересов и инстинкта самосохранения, разработать новое видение того, что компания должна делать? Чтобы иметь новое видение, которое люди могли бы разделить и которое привело бы к действиям, необходимы сначала изменения в нынешней структуре интересов, чтобы поощрять людей свободно визуализировать свои новые личные интересы.

Я понимаю, что эта проблема похожа на вечный спор, что первично – курица или яйцо. Ведь чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах – то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах – то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Мой собственный подход заключается в том, чтобы не начинать с видения, ценностей или стилей лидерства.

Прежде всего я стараюсь дать понять лицам, принимающим решения, что они «в одной лодке».

Кроме того, люди в компании должны осознать, что, если они не сотрудничают и не позволяют друг другу сдвинуться с места, их ждет катастрофа. Они должны изменить направление движения. На этом этапе я не уточняю, какое именно направление им нужно. Я просто пытаюсь добиться, чтобы они осознали три простые вещи:

1. Да, мы в беде.

2. Да, нам нужно измениться.

3. Да, мы нужны друг другу, чтобы измениться.

Как только появляется понимание, пора начинать коучинг по проведению изменений, прежде всего тактических, которые помогают поверить, что сотрудничество возможно. Когда это чувство доверия возникает, можно начинать стратегические изменения.