Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Второе подразделение – HRD (развитие человеческих ресурсов) – имеет дело с изменением организационных структур и необходимой сменой ролей, сопровождающей такие изменения. К его функциям относятся организационное развитие, командообразование, улучшение коммуникаций, коучинг руководителей среднего звена, защита интересов сотрудников компании и т. д.

Это подразделение беспокоится о будущем, о том, как подготовить к нему организацию, в то время как HRA заботится о настоящем и том, как сделать его наиболее эффективным.

Как вы думаете, будут ли эти два подразделения конфликтовать друг с другом? Именно поэтому, когда компания структурирована таким образом, что подразделение HRD должно выполнять обе роли, никакого настоящего развития человеческих ресурсов не происходит. Эффективные бюрократы HRA душат все попытки HRD возглавить процесс перемен. Те, кто измеряет успех по текущей эффективности и результатам, считают сотрудников HRD неэффективными и недостаточно результативными.

В такой организации подразделение HRD вымрет или станет «ручным», то есть его роль в осуществлении изменений будет сведена к нулю.

Организации не должны смешивать роли, обеспечивающие эффективность в краткосрочной перспективе, с теми, которые работают на долгосрочный период. Мой опыт показывает, что это невозможно.

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения.

В ожидании самолета в Киеве я взял Harvard Business Review за январь 2009 года. Обычно я не читаю этот журнал, потому что он совершенно чужд моему образу мысли, но мне было скучно.

Неудивительно, что ряд статей вызвал раздражение. Они заставили меня задуматься, кто на ложном пути: я или это элита, о которой пишет издание.

Например, Джеймс Кузес и Барри Познер, обсуждая, что значит быть лидером, пишут на странице 21:

«Лидеры на передовой должны предвидеть лишь то, что произойдет в ближайшем будущем после того, как текущий проект будет завершен. Люди на следующем уровне руководства должны смотреть на несколько лет вперед. Высшее же руководство должно сосредоточиться на линии горизонта, удаленной на десятилетие».

Но Майкл Ками, бывший глава стратегического планирования Xerox, еще сорок лет назад сказал (и я с ним согласен): само по себе планирование несовершенно. В сегодняшнем бурно меняющемся мире практически невозможно предвидеть, что произойдет через десять лет. Сколько компаний предсказали нефтяной кризис прошлого века или кредитный кризис текущего столетия, несмотря на все модели прогнозирования и миллионы долларов, потраченные на них?

Мы живем во времена, которые Питер Друкер назвал «эпохой разрыва» [100]. А кто может предвидеть разрыв?

Если будущее более или менее похоже на прошлое, то мы предсказываем его относительно легко, но предположить разрывы с определенной точностью и пользой для дела очень трудно.

Так что же делать? Ками уже предложил: нужно меньше предсказывать и больше работать над тем, что делает вашу компанию более гибкой, чтобы ей было легко изменить направление развития по мере изменения условий.

Что значит быть гибким?

Ликвидировать иерархии, как рекомендуют некоторые современные гуру? Я не советую, потому что в этом случае вы уничтожаете подотчетность.

Отказаться от фиксированной стратегии или бюджетов? Очевидно, что нет. Слава Богу, до этого всезнающие гуру еще не додумались.

Так что же тогда?

Создавать, холить, лелеять и укреплять культуру взаимного доверия и уважения, чтобы изменения не смогли стать угрожающими.

Быстрый разворот выполнить легче, если нет оснований подозревать наличие скрытых интересов или тайных планов. Лучше учиться на разнице мнений и тем самым обеспечивать правильные решения, чем неуважительно относиться к вкладу других в общее дело и страдать от распространенной болезни аналитических центров, где сотрудники терпеть друг друга не могут. Создание и поддержка правильной корпоративной культуры – вот задача настоящих лидеров, особенно в нашей нынешней турбулентной среде, в которой гибкость – это необходимое условие достижения успеха.

В книге «Идеальный руководитель» [101]я писал, что разница между хорошим и несостоявшимся менеджером заключается в наличии или отсутствии нуля в его PAEI-коде. Если ноль есть – перед нами несостоявшийся менеджер. Если нет – то это настоящий менеджер, хотя и не обязательно лидер.