Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Когда люди устали или расстроены, они часто возвращаются к своему привычному стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Производители результата, чувствуя, что они теряют контроль, становятся диктаторами: «Хватит! С меня довольно. Вот то, что мы будем делать, и я не хочу больше дискуссий…» Администраторы обычно застывают, становятся тихими и упрямыми. Интеграторы, те, кто делит свою энергию между разными подразделениями, вертятся как флюгер: «А, так вот чего вы хотите? Хорошо. Нет проблем!» Предприниматели же во время заседаний представляют собой наибольшую опасность: если они чувствуют, что теряют контроль, они нападают. Но поведение людей на совещаниях можно изменить. Если порядок их проведения меняется и люди узнают правила, которые подпитывают взаимное доверие и уважение, то в конце концов они начинают действовать в этих рамках. Все, дело сделано!

Вот мои правила для изменения порядка проведения заседаний, преобразования хаоса в эффективную совместную работу.

Правило 1. Начинайте совещания вовремя. Часто можно определить всю организационную иерархию по порядку, в котором люди приходят на заседание: чем более они значительны, тем позже приходят. Это устанавливает неверный фон для атмосферы взаимного уважения. Штраф за каждую минуту опоздания укрепляет нужную атмосферу.

Правило 2 . Делайте перерывы. Необходим десятиминутный отдых через каждые восемьдесят минут заседания. Установите таймер на нужное время, даже если вам придется прервать оратора на полуслове. Уважение к форме собрания в итоге повышает значимость его содержания.

Правило 3. Учитесь слушать. Одна из проблем совещаний в том, что мы, мысленно занятые репетицией собственной речи, не слушаем, что говорят другие. Особенно ярко эта проблема проявляется у менеджеров (Е) – типа, у которых всегда полно идей, рвущихся наружу.

Они так заняты собственными мыслями, что совершенно не слышат остальных.

Правило 4 . Научитесь не бороться за «эфирное время», чтобы не действовала установка говорить по старшинству. Это то, что я называю верховенством права: если оратор заканчивает, он смотрит направо. Следующим выступающим будет человек справа от него, который явно желает говорить. Менеджерам предпринимательского типа всегда есть что сказать, а администраторам потребуется некоторое время, чтобы еще раз обдумать свои мысли. Эти противоположные стили часто понимаются неправильно. Установление порядка выступления снимает нагрузку с каждого, и это укрепляет взаимное уважение к разным идеям и стилям.

Правило 5. Это правило языка. Слова могут провоцировать битвы: «Я не согласен!», «Вы ошибаетесь!», «Это просто смешно!» Даже такие фразы, как «Что вы хотите этим сказать?» содержат некий конфронтационный подтекст. Смените тон, скажите: «У меня другое мнение» или «Вот моя альтернатива».

Правило 6. Используйте имена! Трудно быть агрессивным, когда обращаешься к кому-то по имени. Такое обращение помогает сохранить доброжелательную атмосферу.

Правило 7. Жесткие правила и мягкие правила. Некоторые заседания требуют контроля и дисциплины, а другие наоборот нуждаются в максимально свободной дискуссии. Если необходимо меньше контроля, применяйте мягкие правила (5 и 6 из этого списка), чтобы задать тон беседе.

Правило 8. Установите штрафы! Взимайте небольшой денежный штраф за нарушение очередности выступлений или за нарушение других правил. Будет ли это работать? Да. Джим Хеннеси из Advanta Mortgage отметил, что некоторые представители (Е) – типа поначалу с готовностью платят штрафы, лишь бы их не прерывали, но как только становится понятно, что правила установлены прочно, они тоже сдаются. Хеннеси также не помнил, что штрафы составили приятную добавку к ежегодному пожертвованию на детскую больницу.

На собраниях, как и в хороших браках, необходимы как единство, так и различия.

Правило 9. Правило «демократуры». Правила с 1-го по 8-е помогают поддерживать на собраниях дух демократии: все стороны услышаны, вся группа вовлечена в процесс принятия решений. Но как только решение принято, разногласия не допускаются, как при диктатуре.

Общение с бизнес-командами (или любыми другими бизнес-структурами) требует, чтобы менеджеры контролировали и использовали энергию членов команды. Некоторые компании выстроили целый набор правил в своих организационных политиках. Другие прибегают к правилам, когда попадают в трудную ситуацию во время совещаний. Суть этих правил заключается не в подавлении инакомыслия, а в дисциплине.