Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Слишком много (E) также может уничтожить компанию-младенца. Основатель стремится постоянно изобретать что-то новое и варьировать технологии, вместо того чтобы направить свою энергию на продажи и генерирование доходов. Он внутренне ориентирован на продукт и технологии, а потребности клиентов позабыты-позаброшены. Итак, в младенчестве организация должна переключить свою ориентацию от (Е) к (Р).

Нормальное младенчество имеет код (Paei). Однако часто оно выглядит как (P-) или откатывается назад к стадии ухаживания – до уровня (paEi), а бывает и хуже – (-E-). Переход к следующему этапу жизненного цикла возможен только тогда, когда организация уверена: ее видение может быть поставлено на коммерческие рельсы, она вправе рассчитывать на постоянных клиентов и ее денежный поток положителен. Эти две роли – (E), развившаяся в период ухаживания благодаря разработке видения, и (P), которая развилась в младенчестве благодаря ориентированности на задачу превратить мечты в реальность, – теперь должны быть синхронизированы, чтобы возникло их настоящее сотрудничество.

Процесс энергозатратный, поскольку обе роли – (E) и (P) – подобны сообщающимся сосудам: усиление одной происходит за счет ослабления другой. Чем усерднее вы работаете над удовлетворением текущих потребностей – (P), – тем меньше времени остается на то, чтобы задумываться о будущем – (E). Таким образом, организация должна приложить усилие, чтобы две роли работали вместе.

В конце концов наш «младенец» начинает благополучно переключаться между ночным сном и разглядыванием окружающего мира. Когда в компании налаживаются положительный денежный поток, некоторая последовательность в области продаж и контроль затрат, она переходит на следующий этап жизненного цикла.

Компания успешна, активна, заносчива, растет бурно, как трава по весне, – и это как раз тот момент, когда она может вляпаться в неприятности. Организация выглядит как мини-конгломерат. Менеджмент мечтает и затем работает над воплощением своих идей, которых, как правило, оказывается слишком много на единицу времени.

Когда компания достигает этого уровня успеха, особенно если стиль ее создателя силен в ролях (Е) и (P), но испытывает нехватку в (A) и (I), – основатель иногда настолько ослеплен радостью по поводу исполнения мечты, что чувствует себя всемогущим. Он начинает предпринимать все более рискованные действия. Он словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить. В голову закрадываются примерно такие мысли: «То, что мы сделали на обувном рынке, можно реализовать и на рынке недвижимости, да и вообще, почему бы нам не открыть еще и трейдинговую компанию?»

[Компания на этапе «давай-давай»] словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить.

На этапе «давай-давай» компания ослеплена возможностями, но не управляет ими. Она имеет слишком много приоритетов – больше, чем может осилить. Нужные специалисты нанимаются с опозданием, и она легко может оказаться без свободных денег.

Хороший код «давай-давай» выглядит как (PаEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.

Если (А) и (I) слишком малы по отношению к (E) и (P), отклоняющийся от нормы код «давай-давай» будет выглядеть как (P-Е-). Одно из проявлений этого дисбаланса – крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) – отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.