Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Поэтому в другом смысле, по крайней мере если автор хорошо сделал свою работу, конфигурации действительно существуют – в сознании читателей. Человеческое мышление – вот «место жительства» знания. Классические принципы структуры существовали, потому что люди верили в них и тем самым делали их частью действительности. Так существует и концепция неформальной структуры, и ситуационных отношений. Пять конфигураций тоже будут существовать, если смогут образовать простую и действенную теорию, более полезную, чем возникшие до нее.

Чтобы дать небольшой толчок теории конфигураций, мы обсудим несколько способов ее возможного применения. Мы расскажем о них, во-первых, как о наборе пяти сил, или тяг, действующих почти на каждую организацию; во-вторых, как о наборе пяти чистых типов, отражающих структуры и ситуации многих организаций; в-третьих, как об основаниях для описания гибридных структур; и в-четвертых, как об основаниях для описания переходов от одних структуры и ситуации к другим. На рис. 13.1 мы попытались графически ухватить суть этих четырех аспектов. Символически пять конфигураций образуют ограничивающий действительность пентагон, в рамках которого и находятся реальные структуры и ситуации.

Каждая конфигурация расположена в одной из вершин пятиугольника, притягивая к себе реальные организации. Простая структура, первая стадия развития многих организаций, находится наверху. На следующем уровне, с обеих сторон от нее расположились две бюрократии: механистическая слева и профессиональная справа. На третьем, нижнем уровне разместились две самые сложные конфигурации: дивизиональная форма слева и адхократия справа. Одни реальные организации занимают позиции, очень близкие к вершинам пятиугольника, и являются чистыми типами, а другие, гибриды, расположились на одинаковом расстоянии от двух или более вершин, на пути от одного чистого типа к другому.

Мы отмечали, что конфигурации представляют собой набор пяти сил, растягивающих организации в пяти различных направлениях(см. гл. 7). Направления этих сил, или «тяг», представлены на нашем пентагоне и перечислены ниже.

Первая – тяга стратегического апекса к централизации, координации посредством прямого контроля и структурированию организации в форме простой структуры.

Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию).

Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии.

Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы.

Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласований и структурированию организации как адхократии.

Рис. 13.1. Пентагон

Практически каждая организация находится под воздействием всех перечисленных нами сил. Рассмотрим, например, театр. Р. и Л. Гудмены отмечают, что «режиссер считает театр своей собственностью», а также его право «в известной степени создавать спектакли в соответствии с собственной концепцией», выбирать команду для постановки спектакля и даже ограничивать творческий вклад членов команды (Goodman and Goodman, 1972 : 104). Все эти особенности свидетельствуют о тяге к простой структуре. Конечно, если в одной организации несколько режиссеров, то у нее появится тяга к дивизиональной форме, где каждый может получить максимальную автономию. Один режиссер вел «подробные записи всего того, что он делал и использовал в крупномасштабной постановке музыкальной комедии». В этом, конечно, проявилась тяга к механистической бюрократии. Но иногда, скажем, в экспериментальном театре, «способность к детальному планированию уменьшается», режиссер «не до конца понимает, к чему он, собственно, стремится», чаще делает различные добавления и сокращения. Это тяга к адхократии. Обычно в театре собираются профессионалы и работают во многом самостоятельно: «Балетмейстер ставит танец на музыку, которая была написана ранее, и в расчете на определенные сцену и декорации. Хореографу, композитору и художнику не нужно встречаться или говорить друг с другом, часто они работают в разных местах…» (p. 496). Так выражается тяга к профессиональной бюрократии.