Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

К основным вопросам структурного дизайна относятся:

♦ Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?

♦ В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?

♦ Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?

♦ По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?

♦ Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?

♦ В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?

♦ Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?

♦ В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?

♦ В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?

Приведенный нами список есть отражение девяти параметров дизайна – основных компонентов организационной структуры. Вопросы могут быть подразделены на четыре группы, темы четырех (начиная с данной) глав нашей книги (см. также табл. 2.1, в которой они представлены вместе со связанными с ними понятиями из гл. 1).

Таблица 2.1.

Параметры организационного дизайна

Мы начинаем исследование с анализа проектирования индивидуальных должностных позиций. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.

Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Например, некоторые «мастера на все руки» всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность – концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче. Второй параметр специализации – это «глубина», контроль над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой – он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач ; второе измерение – это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач .

Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности.Например, во время охоты на тюленей экипаж эскимосского каяка делится на гарпунера, гребца и рулевого (Udy, 1959 : 91). Термин «разделение труда» ввел в знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» Адам Смит. Мы имеем в виду его пример об очевидном уже в 1776 г. «разделении труда в производстве булавок»:

Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже упаковка их в бумагу – это отдельное занятие… (Smith, 1910:5)

Организации «разделяют» (специализируют рабочие задания) труд с тем, чтобы добиться увеличения производительности. Адам Смит отмечал, что на булавочной фабрике специализирующиеся на разных операциях десять работников успевают выпустить 4800 булавок в день. «Но если бы они ковали булавки поодиночке, не будучи обученными этому ремеслу, то не сделали бы и двух десятков, а то и ни одной булавки в день.» (p. 5).