Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

С другой стороны, конгломератная диверсификация часто влечет за собой «распыление» акционерной собственности, в силу чего совету директоров труднее контролировать и понимать корпорацию. Во-первых, диверсифицированные корпорации вообще обычно являются весьма крупными организациями, следовательно, у них много владельцев, так что их трудно понять в любом случае. Во-вторых, чем больше у организации направлений деятельности, тем труднее лишь время от времени собирающемуся на заседания совету директоров в них разобраться. Наконец, как заметил Р. Мойер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров и «распыление» собственности. Таким образом, дивизиональная форма в определенном смысле решает проблему собственного устройства. Если бы деятельность корпорации ограничивалась одним направлением бизнеса, ее директорату было бы легче ее понять, он смог бы эффективнее выполнять свои функции. Диверсификация создает проблему, которую призвана решить последующая дивизионализация. Любопытно, что многие так эффективно контролирующие деятельность подразделений дивизиональные корпорации очень плохо контролируются своими советами директоров.

Основная цель этого мониторинга – выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перерастут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость независимой корпорации состоит в том, что ее высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету директоров, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается достоянием руководителей подразделений, а не штаб-квартиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени. Данное положение наглядно иллюстрирует история, рассказанная одним из инспекторов штаб-квартиры некой организации:

Наше высшее руководство предпочитает самостоятельно принимать все важные решения. Они думают, что это их решения, но я был свидетелем случая, когда подразделение взяло над ними верх.

Я получил заявку одного из дивизионов на строительство дымовой трубы. Я не мог взять в толк, зачем им понадобилась одинокая труба, и поэтому лично отправился на место. Оказалось, что там за счет выделенных подразделению лимитов уже построен и оборудован целый завод. Труба оказалась единственным не делимым на части сооружением, превысившим лимит заказа в $50 тыс., за который подразделению не надо отчитываться.

Очевидно, менеджеры дивизиона узнали из неофициальных источников, что идея нового завода не находит одобрения в центре, вот и придумали такую уловку

(цит. по: Bower, 1970 : 189).

Что происходит в случае обнаружения проблемы? Что может сделать штаб-квартира такого, что не под силам совету директоров? Председатель правления Textron в одном из своих выступлений сказал, имея в виду инспектирующих подразделения вице-президентов штаб-квартиры, «что не слишком трудно координировать пять хорошо управляемых компаний» (цит. по: Wrigley, 1970: V-78). В общем, конечно. Ну а если этими пятью компаниями руководят плохо? Что реально может сделать центральный аппарат из 30 администраторов, чтобы решить проблемы 30 оперативных подразделений? Они могли бы ужесточить контроль, но в случае, если проблемы уже возникли, данное решение малоэффективно. И, как мы уже отмечали, штаб-квартира не может управлять подразделениями. Поэтому у нее остаются только две альтернативы. Можно заменить менеджера проблемного подразделения или избавиться от самого дивизиона. Совет директоров тоже имеет возможность отправить в отставку высший менеджмент компании. По-видимому, это предпочтительное решение; всем остальным займется новое руководство. Поэтому перед нами встает другой вопрос: кто лучше выбирает менеджера – штаб-квартира или совет директоров? Однозначного ответа на него не существует. Штаб-квартира действует более оперативно и может пользоваться кадровым ресурсом корпорации. Но ей придется выбирать менеджера из тех 30 или 397, а совет директоров рассматривает одну-две кандидатуры. Что касается ликвидации подразделения, то, пойдя на этот шаг, корпорация просто перекладывает проблему на чужие плечи. С точки зрения общества это вообще не решение (если, конечно, сам конгломерат не является главным источником проблемы!).

Справедливости ради отметим, что аргументы в пользу единой штаб-квартиры и против отдельных советов директоров нередко смешиваются. Не следует удивляться тому, что, по данным одного из исследований, корпорации с «контролируемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов ( Rumelt , 1974). Контролируемое разнообразие подразумевает зависимость между дивизионами, которая требует промежуточной, а не чистой формы дивизионализации, а также сосредоточения критических функций в штаб-квартире.