Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Рис. 11.1.Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы

Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, – главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менеджер – это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера (цит. по: Lorsch and Allen, 1973 : 55).

Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномочия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях – в случае с коммерческими организациями в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. По словам Р. Акермана, «бухгалтерские отчеты не застрахованы от неправильной трактовки, но они освобождают ревизора от необходимости просеивать и осмысливать операционные данные разных предприятий» (Ackerman, 1975 : 49). Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме – это стандартизация выпуска, а ключевой проектный параметр – система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавшиеся до сих пор три параметра дизайна составляют базовую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части срединной линии; параллельная, вертикальная децентрализация единиц (но не обязательно внутри них); использование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеальной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их деятельность посредством контроля над исполнением.

В данной конфигурации определенные, хотя и не первостепенные, роли принадлежат и другим координационным механизмам и проектным параметрам.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации поведения подразделений со стороны штаб-квартиры практически отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласований, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигураций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы – это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются на локальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организацию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подразделение сталкивается с трудностями, может потребоваться вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.