Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компьютеров или самолетов за последние пятьдесят лет – продуктов с совершенно разными структурами – и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» изменения, ее высшие руководители склонны действовать индивидуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходимых перемен, в конечном счете ее структуры плохо приспособлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы контроля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадоксально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гибкой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия – весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Она эффективна в своей ограниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций – вероятно, даже единственной доминирующей в наших специализированных обществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недорогих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, – и готовы делать это впредь – механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.

Основной координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Ключевая часть организации: операционное ядро

Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация

Ситуационные факторы: сложная, стабильная внешняя среда; нерегламентированная, не усложненная техническая система; модная. В нашей книге мы не раз приводили примеры того, что организация может быть бюрократической и в отсутствии централизации. Деятельность таких организаций стабильна, поэтому для них характерно «предопределенное, или прогнозируемое, а в конечном итоге, стандартизированное» поведение (см. определение бюрократии в гл. 2). В то же время эта деятельность отличается сложностью и, следовательно, должна контролироваться непосредственно выполняющими ее операторами. Поэтому организация обращается к координационному механизму, который предусматривает одновременно стандартизацию и децентрализацию – а именно, к стандартизации знаний и навыков (квалификации). Так образуется структурная конфигурация, которую иногда называют профессиональной бюрократией, характерная для университетов, больниц общего профиля, учебных заведений, государственных аудиторских фирм, социальных служб и ремесленных фирм. Все они в производстве стандартных товаров или услуг опираются на квалификацию и знания профессионалов.

Мы вновь сталкиваемся с прочно скрепленной конфигурацией параметров дизайна. В данном случае важно то, что профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр – «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов – профессионалов, – формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Работа профессиональных операторов в высшей степени специализирована по горизонтали и расширена по вертикали.

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, «работа преподавателя, который остается один на один с группой студентов, относительно скрыта от глаз его коллег и начальства, поэтому в пределах аудитории он обладает относительно большой властью» (Bidwell, 1965: 976).