Борис Жалило: Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Что обязательно делегировать?Все, что в данной ситуации может сделать ваш подчиненный (пусть даже с Вашей помощью). Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения, то, для выполнения чего у подчиненного недостаточно полномочий и ресурсов. Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо? Не только можно, но и нужно – ведь только таким образом можно научить подчиненного. Не бойтесь делегировать подчиненному то, что он еще никогда не делал. В конце-концов помните, что ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник…

Делегирование «на пользу» – всегда, когда оно сделано правильно. Делегирование может принести вредтолько тогда, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность. Или не полностью делегировали (помните, у Райкина: «К пуговицам претензии есть?»). Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность – нет, является классический эксперимент, который провели американские социологи. Они выбрали 200 участников эксперимента, на их взгляд «репрезентативную выборку», изображающую разные слои населения США. Участники должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили «экзамен». Проходил «экзамен» нестандартно: «экзаменуемый» сидел с подключенными электродами, «экзаменатор» управлял рубильником, наказывая «экзаменуемого» за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая 360. За происшедшим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом. Когда «экзаменуемый» просто кричал, «все было в порядке»… когда тот первый раз терял сознание, «экзаменатор» смотрел на ученого, который комментировал, что летальный исход наступить не должен, все под контролем… После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 «экзаменаторов» 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. И лишь 20 на каком-то этапе отказались продолжать эксперимент. Естественно, на самом деле «экзаменуемый» был актером, а «электрический стул» был не настоящим. Но «экзаменаторы» были уверены в реальности происходящего. У них в руках были полномочия – рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент…

Есть ли единственный верный подход к делегированию?В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати она/она будет выполнять эту задачу. А также, обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И наоборот, если не получаете – значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.

Что касается последовательности действий при делегировании – на своих семинарах даю следующую схему: последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1:Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2:Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3:Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4:Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5:Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6:Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;