Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.

Изначально Tsutaya использовала базу данных клиентов, как делают и другие продвинутые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса, что позволяло магазинам увеличить продажи по определенным категориям и снизить уровень нераспроданных запасов. Это являлось хорошим первым шагом, но Tsutaya имела более амбициозные планы. В 1999 году компания запустила Tsutaya Online, или TOL – веб-сайт, который уведомляет потребителей о последних новостях в сфере развлечений, и он стал мощным коммуникационным каналом между Tsutaya и ее клиентами. Сегодня TOL является наиболее популярным сайтом в сфере развлечений в Японии с 2,6 млн участников и более чем 50 млн просмотров в месяц.

Комбинация богатой потребительской базы данных Tsutaya и TOL создали взаимоукрепляющую систему, которая становится все более влиятельной по мере использования. Tsutaya собирает информацию о потребительских предпочтениях при любом взаимодействии с клиентом в магазине или по Интернету. Каждый раз, когда кто-то выбирает конкретный интернет-магазин или реагирует на предложение по купону, компания узнает об интересах покупателя немного больше. По мере того как понимание клиента у компании вырастает, она может сформировать более подходящие предложения и рекомендации, которые увеличивают взаимодействие с клиентом, продажи и информацию, позволяющие компании совершенствовать свои предложения.