Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Разумеется, покупка компании напрямую – не единственный способ построения базы активов. Альянсы могут также обеспечить доступ к ключевым возможностям как в случае, когда GM OnStar добилась, что другие производители начали устанавливать OnStar на их автомобили, и когда она заключила контракт с внешними поставщиками, такими как General Magic и XM Radio, чтобы обеспечить OnStar контент-услугами.

Еще один способ расширения базы активов лежит через наем на работу людей, которые приносят новые навыки и умения. Когда OnStar было необходимо быстро создать современные технологии, которые были не похожи на те, что разрабатывались традиционными инженерными службами General Motors (программное обеспечение, оборудование Интернет, управление базами данных), компания наняла группу ветеранов из Силиконовой долины.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории. Идеи, представленные в этой главе, являются принципами навигации. Только вы можете решить, где использовать эти принципы.

Учитывая трудности и опасности, связанные с усилиями по получению нового роста, каждая организация, которая готовится приступить к выполнению чьих-либо потребностей, перед этим должна убедиться, что она готова. Рассмотрите следующие вопросы, которые могут относиться к вашему предэкспедиционному контрольному списку.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории.

• Есть ли у вас в компании талантливый лидер для нового бизнеса?

• Будет ли ваша команда топ-менеджеров вкладывать свое драгоценное время, ресурсы и политическое влияние для его поддержания?

• Есть ли в компании десять высококвалифицированных людей, которых вы сможете направить для укомплектования нового бизнеса?

• Готовы ли вы нанять дополнительных ключевых членов команды, если потребуется?

• Готовы ли вы к вхождению в союзы для обеспечения возможностей и ресурсов, если это необходимо?

• Готовы ли вы поддержать новую бизнес-единицу с ее собственным отчетом о прибылях и убытках?

• Готовы ли вы значительно расширить бюджет, когда изначальная идея оправдает себя финансово?

• Готовы ли вы развивать и применять к новому бизнесу набор различных показателей эффективности и компенсационную формулу, отличную от той, которая примеряется в основном бизнесе?

Если вы не можете ответить «да» на каждый вопрос, вам, возможно, следует прервать вашу новую инициативу роста и поработать над вашими «нет» из списка в ближайшем месяце.

Зайдите в любой супермаркет США, и вы почувствуете, что очутились на планете изобилия. Кажется, что территория магазина простирается на мили, проход за проходом пестрит разнообразием цвета. Даже в такой узкой категории товаров, как сальса (мексиканский соус), существует почти дюжина доступных разновидностей, которые удобно упакованы в наборы на любой вкус. А если пройти дальше, то перед вами открывается выбор в дюжину закусок, начиная от кукурузных чипсов и заканчивая банановыми вафлями.

Такой супермаркет не уникален в своем роде. В бутике одежды, вниз по улице, на полках сотни вещей разнообразных стилей, цветов и сочетаний. Книжный магазин через два дома может похвастаться 10 тыс. наименований. Строительный магазин в близлежащем торговом центре предлагает 20 видов отверток. Это похоже на потребительский рай. Но за полками изобилия скрывается не такая веселая экономическая реальность. Компании, продающие потребительские товары и услуги, оказались слишком успешны в создании новых предложений для рынка. Теперь им приходится платить за это.

Жесткая реальность такова, что потребительские компании сталкиваются с еще более мрачными перспективами, чем их B2B партнеры. Фактически они некоторое время уже испытывают кризис роста. Рост меньше чем у 3 % потребительских компаний измерялся двузначными показателями по крайней мере в течение восьми из последних десяти лет, по сравнению с 7 % у всех других.

Некоторые из наиболее почитаемых компаний страны застряли на этом рубеже. Рост Procter & Gamble составляет 0 % по основной выручке (после вычета роста за счет выхода на иностранные рынки, слияний и поглощений, а также роста, обеспеченного повышением цен), McDonald’s – 2,1 %, MetLife – 1 %. И все эти показатели лучше, чем у ConAgra, которая испытала падение по показателю роста основной выручки в 2,3 %.