Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Во-вторых, ориентируясь на более широкие потребности клиентов, инноваторы спроса часто оказываются способными объединить разнообразные продукты и услуги в более ценные интегрированные предложения. Это позволяет им обеспечить новые продажи на смежных рынках и создать баланс между продуктом и объемом продаж товаров и услуг, при котором прибыль увеличивается. Для John Deere финансирование ландшафтных дизайнеров позволяет компании извлекать постоянный доход и одновременно участвовать в большей части затрат клиента на посадки и орошение.

В-третьих, ориентация на спрос следующего поколения обеспечивает возможности для создания полностью новых вариантов роста, преобразовывая улучшения в потребительской цепочке ценностей в новые потоки выручки , получаемые за аутсорсинг, обработку сырья, производственные гарантии, подписки и т. д. Подобная ситуация возникает, когда Cardinal Health взимает ежемесячную плату за систему распределения лекарственных препаратов, основываясь на той экономии, которую она приносит больницам.

Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Самые лучшие практикующие специалисты в области роста обеспечивают его, используя все три аспекта. В результате они создают высокоинтенсивный рост прибыли, казалось бы, в малодоходных отраслях, повышают стабильность заработков и устанавливают крепкие связи с покупателями. Эти преимущества к тому же дополняются тем фактом, что рост порождает новый рост. Обслуживание одного набора клиентских потребностей часто открывает новый набор.

Инновация спроса тесно связана с пониманием и решением большинства самых актуальных проблем потребителя через постановку следующих вопросов: с какими проблемами сталкивается потребитель каждый день? Что за головная боль мучает его, заставляя просыпаться по ночам? Каким образом в действительности проходит его жизнь на работе и вне ее? Каким образом он тратит время, энергию и ресурсы? Если вы сможете ответить на эти вопросы, то сможете и определить, в каких областях вы смогли бы сделать больше всего для удовлетворения новых потребностей клиента вне зависимости от того, связаны ли ваши клиенты с бизнесом или являются обычными людьми.

К сожалению, большинство компаний не могут ответить на данные вопросы, потому что они рассматривают клиента исключительно в рамках потребностей в продукте. Секрет данной более перспективной возможности изменения цепочки ценности потребителя заключается в рассмотрении его деятельности через призму экономики. Это подразумевает изучение деятельности клиента, его затрат, потребностей в капитале, информационных потоков и приоритетов. Это означает поиск узких мест, повторений, информационных разрывов, а также упущенных возможностей в продвижении потребителей, которые вы можете как-то исправить или устранить.

Рассмотрение потребителя через призму экономики может помочь увидеть, что действительно важно для них, где в их внутренней цепочке ценностей возникли проблемы. Это является чем-то, что большинство потребителей не могут четко сформулировать. Потребности нового поколения часто такие размытые и неясные, что потребители не могут описать их словами. Если вы сможете видеть и понимать ваших клиентов через призму экономики, со временем вы обнаружите, что сделали большой шаг от ответа на запросы потребителей к их предчувствию .

Понимание наиболее тягостных проблем клиента является частью процесса инновации спроса. Столь же важный шаг – обнаружение или создание готового клиента для ваших предложений. Часто такой клиент сильно отличается от традиционного покупателя вашего продукта. Развитие нового покупателя чрезвычайно важно, поскольку старое уравнение показывает:

Потребности – Покупатель = 0.

Когда вы переориентируетесь с предоставления функциональности продукта на решение более комплексных вопросов, вам, возможно, понадобится наладить контакты с руководством организации и опережающе продвигаться в цепи действий клиента, чтобы найти нужного покупателя. К примеру, Air Liquide при продаже газа взаимодействовала с менеджером по закупкам, должность которого была достаточно высокой в иерархии.