Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Пример с отделениями скорой и неотложной помощи наглядно продемонстрировал, как при проведении всесторонне продуманной реформы в сочетании с эффективным управлением можно радикально и очень быстро улучшить результаты. Кроме того, он иллюстрирует важность политического лидерства. Милбурн был очень хорошим министром здравоохранения, и его неожиданный уход по семейным обстоятельствам словно пробил неустранимую брешь в правительственном здании. А вот Рид, у которого за плечами был многолетний опыт работы в качестве министра кабинета в самых разных ведомствах, легко освоился на новой должности. Приведя с собой своих референтов и личных советников, например, Пола Корригана, Саймона Стивенса и Доминика Харди, он застраховался от снижения темпов работы. И в этом сказалось одно из пока еще невоспетых достоинств этого человека: в отличие от происходившего при его предшественниках, после того как Рид был назначен новым министром кабинета при Блэре, он не мог сменить приоритеты и изменить правила игры, потому что эти приоритеты стали общенациональными и принадлежали всему правительству. Переход от правления Милбурна к руководству Рида в Министерстве здравоохранения был самым плавным и неконфликтным на моей памяти, к чести их обоих. Это оказалось особенно важным применительно к актуальности качественной работы отделений скорой и неотложной помощи, а также и других областей, еще только ждущих своего часа перемен.

Как оказалось, мне было своего рода предзнаменование насчет назначения Рида. В день кадровой перестановки я заглянул в мужской туалет на Даунинг-стрит, 10, находившийся всего через коридор от кабинета премьер-министра, и внезапно столкнулся с Ридом. Он спросил, что я думаю по поводу объявленной еще утром отставки Милбурна и предстоящего назначения. Я ответил:

– Мне будет его чрезвычайно не хватать. По-моему, Милбурн был лучшим министром здравоохранения из числа лейбористов со времен Бивана [112].

– Очень мило так считать с вашей стороны, – заметил Рид. – А как вы полагаете, кто займет его место?

– Полагаю, по сравнению со мной вы значительно осведомленнее, – ответил я и отправился по своим делам.

Только позже, когда я узнал, что эту должность предложили именно Риду, я понял, что в тот момент он, должно быть, как раз обдумывал потенциальное предложение со стороны премьер-министра и ожидал с ним решительного разговора. А когда на следующее утро нас уже официально представляли друг другу на специальном заседании, он был убежден, что накануне я уже был в курсе. Я испытывал величайшее искушение не признаваться ни в чем, ибо самое ценное для политика – убедить окружающих в своей наивысшей осведомленности. Если я был заранее в курсе кадровых перестановок, значит, был весьма влиятелен. Но честность возобладала.

– Хотелось бы сказать, что был оповещен заранее, – сказал я Риду, – но не могу: не имел о вашем назначении ни малейшего понятия.

Рид занимал свой пост около двух лет и выполнял все намеченные цели. Иногда думаю: а не повлияло ли на него мое тогдашнее сравнение Милбурна с Аневрином Биваном? Хотя вполне вероятно, что он сразу же забыл о нашем разговоре.

Историю с отделениями скорой и неотложной помощи необходимо дополнить: гарвардский профессор Стив Келман скрупулезно собрал все данные о трастах, имеющих отношение к отделениям скорой и неотложной помощи в больницах, и передал все эти сведения в Школу государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди (John F. Kennedy School of Government) Гарвардского университета, чтобы там провели самый исчерпывающий анализ, какой только может быть. Келман намеревался таким образом разрушить один за другим все городские мифы, которые противники данной стратегии бросали ему в лицо. Результаты изучения данных показали, что количество пациентов в больницах не увеличивалось, не было повторных поступлений в отделения скорой и неотложной помощи, не имелось никаких доказательств того, что снизился стандарт качества медицинской помощи или что медики специально выбирали среди пациентов только тех, кто еще не прождал четырех часов, и тем самым обделяли вниманием других пациентов, а также не приходилось говорить о фальсификации результатов. В целом удалось убедительно показать, что целенаправленность приводила к улучшению медицинского обслуживания, повышению его качества и улучшению технологии (см.: [Kelman, 2006]) [113]. Таково было веское слово Гарварда в пользу радикального повышения качества обслуживания. Разумеется, многие сотрудники праздновали свой успех, однако и в Министерстве здравоохранения нашлось несколько циников, которые неизменно привлекали внимание прессы, ненавидели поставленные правительством цели и тем более их успешное выполнение. Именно они, вместо того чтобы поддерживать дело, которое обязались профессионально защищать, старались мелко и подло уколоть коллег.