Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Весной 2002 г. обеспокоенность и нетерпение Тони Блэра по поводу реформирования системы государственных услуг и выполнения предвыборных обещаний были очевидны, что меня крайне тревожило. Обсуждая с ним презентацию, которую я подготовил для лидеров Японии, я заметил, что им еще многому предстоит научиться. На что он язвительно возразил: «У нас самих дел по горло!» В марте он напомнил мне и другим людям из своего окружения: «Правда в том, что, несмотря на весь прогресс, мы недостаточно сосредоточились на ключевых приоритетах». И все же благодаря тому, что летом того года удалось взять уличную преступность под контроль, его доверие к нам возросло. Теперь уже дело было не в том, что мы умели хорошо убеждать; совместно с министром внутренних дел нам удалось добиться реальных результатов, наша методика начала приносить практические плоды.

Именно благодаря этим результатам Блэр и предложил мне выступить с презентацией в июле, на его второй ежемесячной пресс-конференции. Я уже мог продемонстрировать прессе внушительные достижения – снижение уровня преступности в рамках Инициативы по борьбе с уличной преступностью. Накопленный опыт побудил сотрудников Группы обдумать, как нам следует действовать в ответ на возникающие сложные задачи. С самого начала я считал своей задачей добиться, чтобы Группа помогала премьер-министру превентивно реагировать на любую сложную ситуацию, когда вдруг не удавалось выполнить одно из предвыборных обещаний. Это было значительно лучше, чем реагировать в ответ на конкретный случай, то есть именно так, как это происходило в первый период правления лейбористов. Тогда я назвал подобный стиль руководства спастическим управлением (возможно, резковато). В первый год существования нашей Группы Блэр и его окружение, особенно те, кто был с ним в первый срок пребывания у власти, слишком часто возвращались к подходам того периода, что, к моему сожалению, оставляло меня вне игры. Я подумал: если мне удастся разработать систему, которая не только подразделяла бы трудные задачи по категориям, но и была способна прогнозировать их появление и контролировать ситуацию, не позволяя ей перейти в стадию социального взрыва, это способствовало бы существенному улучшению правительственной деятельности и помогло бы мне оставаться в игре. Исходя из подобных размышлений, в соавторстве с моим изобретательным Джереми Хейвудом я разработал концепцию уровней интенсивности (levels of intensity) и познакомил с ней Блэра. Объяснив саму суть концепции и получив его общее одобрение, я подробно описал в специальной записке ее содержание. Создав соответствующую структуру, полагал я, «при возникновении малейшего сомнения относительно любого вопроса, связанного с выполнением предвыборных обещаний, мы сможем всегда сказать, на каком уровне осуществления проблема находится в данный момент… и следует ли ею заниматься на более высоком уровне». Далее я сформулировал три уровня интенсивности, ключевой переменной на которых было время министров и особенно премьера.

Уровень 1, или стандартное решение проблем, был связан с рутинным применением нашей методики. Оно требовало регулярного и «своевременного пинка от Майкла» (как описал это один из постоянных заместителей министра), то есть от меня, если данные о ходе выполнения предвыборных обещаний противоречили нужному порядку развития событий. Если такой пинок не срабатывал, то к диагностике существующей проблемы подключались министерства, которые сотрудничали с Группой. Затем наша Группа, в дополнение к своим повседневным обязанностям, работала с чиновниками министерства, анализируя вместе с ними намеченные приоритеты, чтобы помочь ведомству найти решение. Именно этим мы и занимались в Министерстве здравоохранения в 2002 г., когда речь шла о времени ожидания медицинской помощи и праве выбора пациентом ее вида. В таких случаях отчеты, как обычно, заслушивали на итоговых совещаниях, но дополнительного внимания со стороны премьер-министра и затрат его времени не требовалось.

Уровень 2 предполагал проблемы, связанные с выполнением предвыборных обещаний, которые обладали такой срочностью и значимостью, что требовали дополнительных энергичных усилий. Вероятно, они были просто более глубоко скрытыми, и часто их разрешение нуждалось в совместной работе нескольких департаментов разных министерств. В этом случае, кроме стандартного решения, или уровня 1, необходимы были дополнительные меры – участие премьер-министра, его усилия и внимание. О достижениях обычно докладывали не ежемесячно, а каждую неделю. А одному из младших министров поручали отслеживать прогресс по данному вопросу. Помимо итоговых совещаний, премьер-министр уделял час времени в месяц, чтобы выслушать отчет этого младшего министра.