Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В конце раскаленной от политических страстей недели из-за дела Джо Мур и вмешательства правительства в ситуацию с железнодорожной компанией Rail-track Стивен Байерс все же поинтересовался докладом премьер-министру. Я сказал, что для улучшения положения потребуются железные нервы и огромная решимость; по моему мнению, он сделал правильный выбор, назначив Ричарда Боукера руководителем Стратегического управления железнодорожного транспорта (Strategic Rail Authority). С точки зрения Алана Милбурна, я слишком отрицательно воспринял ситуацию в здравоохранении. Он сказал, что хотел бы попробовать ввести альтернативные виды помощи для пациентов. Я ответил, что уделю его экспериментальным проектам, предоставляющим пациентам право выбора, и время, и внимание, но отметил, что у министерства нет для этого стратегических возможностей. Он настаивал на продвижении этой концепции. В целом моя главная сделка с министрами кабинета была заключена удачно, все телефонные переговоры не прошли даром: отныне министры воспринимали Группу как союзника, принимающего их сторону и помогающего им вытеснять неэффективную и инертную бюрократию.

Важнее всего был мой предстоящий разговор с Блэром, у которого времени было в обрез. Я отстаивал свою позицию в понедельник накануне Рождества, причем весьма напористо. Ко мне присоединились Гас Макдональд и еще несколько ближайших советников Блэра, пока я обсуждал с ним ключевые положения. Всего через час ему предстояло сделать в парламенте заявление по Европе и Афганистану; неудивительно, что он был несколько «рассеян и не так внимателен, как обычно» – это я отметил и сразу записал после встречи. То, что встреча состоялась, было уже достаточно символично и важно для меня, однако значимость этого обстоятельства была ограничена. Я тогда также записал, что Блэр остался доволен результатами, но в большей степени – достигнутым со времени последнего доклада прогрессом.

К Рождеству 2001 г. я уже знал, что и Гордон Браун доволен нашей работой. Примерно за месяц до Рождества Макдональд устроил мне встречу с Брауном, чтобы я мог проинформировать канцлера Казначейства. Воспользовавшись этой возможностью, я постарался объяснить ему наш подход к работе. В ответ он стал придирчиво расспрашивать меня о положении дел в области здравоохранения, и, хотя это была не совсем моя сфера, я не стушевался и вскоре понял, что, должно быть, произвел на него благоприятное впечатление, поскольку по предложениям предоставить ожидающим госпитализации пациентам выбор канцлер настоял, чтобы Министерство здравоохранения заручилось в этом вопросе поддержкой не только Казначейства, но и нашей Группы. Для нас это был величайший прорыв – первый знак официального признания со стороны Гордона Брауна.

Один из моих американских коллег как-то сказал, что секрет выполнения предвыборных обещаний в мягком, но непрерывном давлении. После декабря 2001 г. мы составляли доклады по реализации реформ дважды в год – в декабре и в июле, и это стало рутиной, которая существует по сию пору. Доклады были центральным звеном нашей аналитической обобщающей работы, и мы существенно повысили их качество. У нас наладились отношения с министерствами, которые стали больше доверять нам и нашим методам, а следовательно, подготовка докладов превратилась в коллегиальное мероприятие. Хотя доклады были моим делом, персонал Группы в ходе консультаций с чиновниками постоянно осваивал все новые данные. Теперь обсуждение докладов в Уайтхолле проходило уже без прежней нервотрепки, несмотря на то что документы стали еще острее и со временем критичнее. Наш анализ перестал шокировать систему, он превратился в конструктивную повседневность.

Прорыв произошел в 2002 г., когда впервые готовилась система оценок, предлагавшая министерствам те вопросы, на которые отвечали сотрудники Группы при вынесении суждения об эффективности и перспективности работы по сводным таблицам (см. приложение, документ 3). Мы усовершенствовали эту систему, составляя свои таблицы в ходе консультаций с представителями министерств, ответственных за выполнение предвыборных обещаний. После распространения нашей системы министерства могли самостоятельно выставлять себе оценку по системе «Светофор» и зачастую применяли эту методику даже в тех областях, к которым наша Группа не имела отношения. Эту же методику приняло на вооружение и широко применяло Казначейство. Короче говоря, и мы, и Уайтхолл начали мыслить более профессионально в том, что касалось вопросов осуществления намеченных приоритетов.