Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В ответ я услышал, что мой собеседник подумает, стоит ли допускать членов Группы до внутриведомственной информации. Заметив, что это его дело, я пообещал поразмыслить над его соображениями. На деле мы изменили подход к составлению докладов, предоставив министерствам возможность самим предварительно оценивать собственную работу по нашей системе «Светофор». После этого постоянный заместитель министра обсуждал со мной разногласия по телефону. Я всегда оставлял за собой последнее слово, если нам не удавалось прийти к единому мнению, поскольку доклады по обеспечению реализации реформ были моей прерогативой. Но обычно мы находили общую точку зрения. А если нет, то каждый отстаивал свою. И тем не менее я никогда не сожалел, что свой первый доклад отдал наверх без предварительных консультаций с министерствами: будь хоть малейшая возможность вносить изменения, на меня стали бы оказывать сильнейшее давление, чтобы смягчить формулировки, и, зная себя, не могу исключить, что уступил бы.

На следующий день оказалось, что премьер-министр уже прочитал доклад. Я обедал в Сити, ко мне подошел официант и передал, что меня просят позвонить в офис премьер-министра. Забеспокоившись, я позвонил на коммутатор на Даунинг-стрит, 10, где дежурный клерк сообщила мне, что премьер-министра очень тревожит доклад по обеспечению реализации реформ и он хотел бы знать, кому были высланы его копии. Я сказал, что экземпляры были высланы постоянным заместителям министров, и больше никому. Дежурная не знала, чем именно недоволен премьер-министр, и это меня встревожило. Неужели первое же плавание, в которое, как новый корабль, должна была отправиться наша Группа, обернется крушением? Может быть, я превысил свои полномочия? Ведь я даже не пытался уточнить основные положения доклада ни с премьер-министром, ни с Макдональдом, ни с Уилсоном.

Позже Джереми Хейвуд объяснил мне, что премьер-министра беспокоила не содержательная сторона доклада, а вероятность утечки информации. Я немного успокоился. Следующим утром я побывал в айлингтонском полицейском участке – мне нравилось бывать на передовой, когда удавалось. И тут премьер-министр сам позвонил мне на мобильный. «Мне хотелось бы поговорить о докладе… Он великолепен. Но я полагаю, копии следует направить только постоянным заместителям министров и министрам кабинета», – сказал Блэр. Я ответил, что чиновники, ответственные за конкретные участки работы, должны ознакомиться с нашей оценкой, но я непременно позвоню постоянным заместителям министров и попрошу пронумеровать каждый экземпляр. Впоследствии мы всегда нумеровали экземпляры докладов перед рассылкой и никогда не отправляли тексты по электронной почте, чтобы избежать утечек. В тот момент я был слегка разочарован, что Блэра интересовала преимущественно презентация материала, а не содержательная сторона. Но и это стало поучительным уроком в моей работе на премьер-министра. Возможность писать записки на фирменных бланках с адресом Даунинг-стрит, 10 налагала и дополнительную ответственность, приходилось учитывать вероятность утечки информации и думать о том, что, случись такое, последствия могли быть весьма серьезными. Напряжение, связанное с необходимостью разослать всем министрам доклады и одновременно избежать утечки, не покидало меня ни на минуту за все четыре года работы в Группе. Кое-кто из моих сотрудников полагал, что я был слишком осмотрителен в данном вопросе, но зато, когда непредвиденная утечка все же происходила, я чувствовал, что всегда могу оправдаться за нее перед премьер-министром.

Я был в полном восторге, что нам удалось совершить гигантский рывок вперед. Доклад, содержащий строгую критику министерств, был обнародован, и, хотя он и вызвал много споров, с его сутью согласились. Открыв в конце этой судьбоносной недели дневник, я сделал запись о том, что едва начавшая складываться репутация нашего отдела «подверглась испытанию… когда доклад о выполнении предвыборных обещаний отослали Блэру и каждому из постоянных заместителей министров. Еще рано говорить, какими последствиями для моей личной и нашей коллективной репутации это было чревато, но несомненно, что нам грозили необратимые риски.

Главное – люди знают, что мы работаем и будем работать. хотя они могли предположить, что мы превратимся в еще одно маргинальное и малозначительное подразделение в центре властных структур. Вряд ли они так считают и сейчас. Полагаю также, что для них мы малоприятны, и они не признают в нас коллег».