Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

• недостаточное стремление к новому, да и малый творческий потенциал;

• высокая склонность пойти на поводу у лоббистов ради собственного спокойствия;

• сомнения в отношении официальных решений даже после того, как они окончательно сформулированы и опубликованы;

• зависимость от некачественного управления;

• иногда чудовищная неэффективность.

Обо всем этом уже шла речь в книге, в том числе и в ее первом издании, но такой список делает мою критику весомее. В одной из глав книги «Public Matters» («Дела государства») сэр Майкл Бичард, бывший постоянный заместитель министра образования (см. о нем подробнее в главе 1), приводит аналогичный список [Bichard, 2007, p. 125–127]:

• общий страх риска;

• плохо развитые политические навыки;

• постоянный недостаток способностей к лидерству, управлению и неумение оказать помощь;

• отсутствие связи с Уайтхоллом и его политическими сторонниками и группами интересов;

• очевидное нежелание предавать гласности информацию и сведения, которые не следует скрывать от общественности.

Понятно, что эта критика связана не с каждой программой и относится не к каждому чиновнику. Напротив, имеется множество примеров высококлассной работы и умения добиться отличных результатов, среди которых замечательные программы по обеспечению нового качества жизни в городах и по сокращению срока ожидания приема в службах скорой помощи. Такие результаты не подвергаются сомнению, но речь не о них.

Претензии к премьер-министру (и к другим высшим политическим руководителям), содержащиеся в этой книге, можно суммировать следующим образом:

• слишком частые и малоудачные перестановки в правительстве;

• напряженные отношения между премьер-министром и государственным канцлером, иногда приводившие к неразберихе;

• недостаточное понимание программы реформ правительством в целом;

• слишком много инициатив в первый срок правления Тони Блэра и слишком большой акцент на связи с прессой;

• слишком много времени, потребовавшегося министрам для активного включения в реформу системы государственной службы;

• порой, решая одну проблему, министры принимали решения, создававшие другие проблемы (например, во имя борьбы с бюрократией полностью, а не частично были ликвидированы целевые гранты в школах);

• недостаточная работа по формированию в верхних эшелонах правительства команд для реализации важнейших политических задач, в состав которых входили бы как политики, так и государственные служащие;

• готовность каяться за реализацию непопулярных политических решений, которые на самом деле были совершенно правильными (например, при опубликовании данных о работе министерств и департаментов);

• недостаток смелости у очень многих.

Разумеется, критика по этим направлениям, вполне существенная, тоже содержится в разных частях книги, которая тем не менее в целом представляет работу правительства в положительном свете. Давайте признаем, что до определенной степени государственные служащие склонны винить во всем своих руководителей-политиков, которые, в свою очередь, хотят указывать пальцем на чиновников. Обе группы понимают, однако, что если эта тенденция зайдет слишком далеко, она просто вызовет презрение к ним. По моему опыту, отношения между этими группами руководителей не так уж плохи, и имеется много примеров отличной совместной работы.

Одним из подходов к расширению возможностей обеих сторон и отношений между ними может стать изучение лучших примеров такой работы. Если спросить государственных служащих, какие политические руководители им по душе, они скажут, что им нравятся те, кто умеет делать следующее:

• четко обозначать приоритеты;

• много работать (не затягивать решение вопросов);

• принимать решения;

• устанавливать хорошие отношения с другими политиками (например, с аппаратом премьера) и не выпадать из общей правительственной команды;

• эффективно работать с парламентом и прессой;

• понимать своих сотрудников;

• четко обозначать требования к сотрудникам;

• быть последовательным и справедливым;

• не терять человечности.

Министрам нравятся государственные служащие, которые:

• много работают;

• дают четкие рекомендации;

• знают свое дело;

• участвуют в дискуссиях и имеют собственное мнение;

• признают ошибки и (или) проблемы вовремя и не скрывают их;

• пользуются уважением всех заинтересованных сторон;