Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Несомненны и другие преимущества. Подумайте только, насколько хорошо министры, участвующие в заседаниях КПГУР, будут не только осведомлены по вопросам политической важности других департаментов, но и знать проблемы с реализацией поставленных задач и способы их решения! В настоящее время никто всерьез не задумывается об обучении министров и их заместителей, но КПГУР станет огромным шагом вперед в этом вопросе, и результат не замедлит сказаться, обернувшись ростом качества работы высших должностных лиц.

Прежде чем перейти к следующим вопросам, позвольте остановиться на одном возможном аргументе против учреждения КПГУР: раньше делались попытки создать подобные кабинеты в кабинете, и в мирное время они не имели успеха. Один из ответов на подобное возражение: возможно, в прошлом так и было, но это не значит, что так будет и теперь. Но значительно важнее другой ответ: я не предлагаю создать кабинет в кабинете. Речь идет совсем о другом – о комитете при кабинете, который, несомненно, будет иметь большие полномочия по решению вопросов в сфере политики в области государственных услуг и расходов. Тем, кто скажет, что члены этого комитета будут иметь непомерно большое влияние на важнейшую сферу ответственности правительства, я должен сказать, что они имеют его и сейчас, но при этом не являются членами специального комитета. Мое предложение приведет к тому, что такое влияние будет совместным. Результатом, как я полагаю, станет значительное усиление влияния правительства, что, безусловно, поддержат все его члены. Кроме того, по решению премьер-министра комитет может периодически отчитываться перед всем кабинетом, представляя доклад о достигнутых показателях и предстоящих задачах, как делал это я, будучи руководителем Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

Необходимы еще и изменения в Казначействе. Это ведомство имеет огромное преимущество перед многими другими департаментами и министерствами, поскольку штат его сотрудников меньше, и в целом они моложе, способнее тех, кто работает в других государственных учреждениях. Когда мы в 2003 г. перебрались в помещение Казначейства, меня поразили столовая (отличная) и средний возраст сотрудников (молодостью). Оборотной стороной этого торжества молодости стало то, что мне так и не удалось пробиться дальше четвертьфинала соревнований по настольному футболу; в прочих же отношениях я отдал дань преимуществам возрастного состава Казначейства, поскольку качество лучших примеров его работы было неоспоримо. Добавлю к этому, что Казначейство уже было существенно модернизировано. Роберт Пестон отмечает: «[Гас] О’Доннелл [постоянный заместитель министра Казначейства в 2002–2005 гг. – М. Б.] и его команда высших чиновников стремились поощрять создание команд и уничтожение традиционных барьеров между сотрудниками… подобно тому, как это происходит в коммерческих организациях; теперь в Казначействе проходят встречи, на которых каждый сотрудник любого уровня может задать любой вопрос высшему руководству» [Peston, 2005, p. 80].

Могу это подтвердить, поскольку время от времени меня, как дружественно настроенного человека со стороны, просили быть председателем таких встреч. Однако, как я отмечал, сейчас центральным вопросом внутренней политики является продуктивность в сфере государственных услуг. Следовательно, Казначейству необходимо соответствующее подразделение для управления ею (с учетом соответствия сделанных вложений полученным результатам); причем осуществляться это должно с тем же упорством, которое ведомство проявляло до 1997 г. по отношению к государственным расходам, когда на повестке дня стоял вопрос об их сокращении. Для осуществления этой деятельности необходимы все инструменты, имеющиеся в распоряжении Казначейства, поэтому изложенные мною выше предложения предусматривают особо пристальное внимание к системе осуществления руководства продуктивностью в действующем Управлении государственных услуг и создание нового Отдела продуктивности и государственных расходов (ОПГР) с тем, чтобы Министерство государственной торговли снова вплотную занялось своим основным делом – контролем за крупными проектами (где прогресс незначителен и сохраняются серьезные проблемы) [205]. Отсюда и мое предложение о создании таких отношений между этой частью Казначейства и постоянным заместителем министра, отвечающим в ДПМК за показатели работы, которые имели место между Управлением государственных услуг и нашей Группой, когда мы работали с Ником Макферсоном (вне всяких сомнений, эти отношения и потом не изменились).